【人力资源管理故事】

第1章　人力资源管理概述

【学习要点】

①人力资源的含义及特点；

②人力资源管理的含义与内容；

③人力资源管理的基础理论；

④人力资源管理者的角色定位及素质要求；

⑤人力资源管理部门的职责。

【导入案例】

微软研究院的人才管理方式

作为世界上最著名的计算机软件公司，微软研究院在人力资源管理方面有很多独到之处，摘录几点如下：

一、引导，但不控制

研究院研究的项目、细节、方法，都由研究员自己来决定。对于细节，领导层可以提出自己的意见，但决定权在研究员手中。研究员在研发过程中得到领导层的全力支持，即使领导层并不认同他们的决定。

二、自由、真诚、平等

微软研究院不允许有官僚作风、傲慢作风和明争暗斗的存在，鼓励不同资历、级别的员工互信、互助、互重，每一位员工都能够对任何人提出他的想法。就算是批评、争论，也是在互信、互助、建设性的前提下做出的。

三、员工的满足

很多人可能认为待遇是员工最大的需求。当然，良好的待遇是重要的，但对于一个研究员来说更重要的是能够有足够的资源来专门从事研究，能够得到学术界的认可，并能有机会将技术转化为成功的产品。微软是这样做的：

提供丰富的研究资源。用公司的雄厚资本，让每一个研究员没有后顾之忧，能够全心全意地做研究。这种资源是多元性的。如不但包括计算机、软件、仪器、实验，还包括足够的经费去出国开会、考察或回校学习。微软深知研究员更希望全神贯注地做他热爱的研究，而不必做他不热衷也不专长的工作，所以，微软研究院雇用了多名技术支持人员、行政助理、图书管理员、数据搜索员等来支持研究员的工作。

拥有多元的研究队伍。一个研究队伍，除了数名研究员之外，还有多名副研究（类似博士后）、实习生、开发人员和访问学者。这样一个多元的队伍能够很快地做出成果。

获得学术界的认可。有了开放的环境，员工不必担心因公司把他们的重大发明变为公司机密，而丧失了与国外学者交流，或被认可（获得论文奖）的机会。

四、发掘人才

人才在信息社会中的价值，远远超过在工业社会中。原因很简单，在工业社会中，一个最好的、最有效率的工作，或许比一个一般的工人能多生产20%或30%。但是在信息社会中，一个最好的软件研发人员，能够比一个一般人员多做出500%甚至1 000%的工作。例如，世界上最小的Basic语言是由比尔•盖茨一个人写出来的。而为微软带来巨额利润的Windows也只是由一个研究小组做出来的。既然人才如此重要，微软研究院是如何去发掘人才的呢？

找出有杰出成果的领导者。这些领导者，有些是著名的专家，但有时候最有能力的人不一定是最有名的人。许多计算机界的杰出成果，经常是由一批幕后研究英雄创造的。无论是台前的名教授，还是幕后的研究英雄，只要他们申请工作，微软都会花很多的时间去理解他们的工作，并游说他们考虑到微软研究院工作。

找出最有潜力的人。在中国，因为信息技术起步较晚，所以，现阶段杰出的成果和世界级的领导者比起美国要少得多。但是，基于中国年轻人（如应届硕士或博士生）的聪明才智、基础和创造力，微软专门成立了中国研究院，在中国寻找专家，寻找潜力。

五、吸引、留住人才

很多人认为，雇用人才的关键是待遇。更多的人认为，微软来到中国可以“高薪收买人才”。微软认为，每一个人都应该得到适当的待遇，但是除了提供有竞争性的（但是合理的）的待遇之外，微软更重视研究的环境。微软为研发人员开辟的环境极富吸引力，包括：充分的资源支持，让每个人没有后顾之忧；最佳的研究队伍和开放、平等的环境，让每个人都有彼此切磋、彼此学习的机会；有造福人类的机会，让每个人都能为自己的研究所开发的产品自豪；长远的眼光和吸引人的研究题目，让每个人都热爱自己的工作；有理解并支持自己研究的领导，让每个人都能得到支持，在紧随公司的大方向的同时，仍有足够的空间及自由去发展自己的才能，追求自己的梦想。

所以微软认为，如果只是用高的待遇，或许可以吸引到一些人，但只有一个特别吸引人的环境，才能吸引到并且长期留住所有最佳的人才。在微软的三个研究院中，人才流失率不到3%（美国硅谷的人才流失率在12%左右）。人们在微软的最大感触是，每一个人都特别快乐，特别热爱和珍惜他的工作。

（资料来源：《微软研究院的人才管理方式》，MBA智库文档.）

1.1　人力资源概述

1.1.1　人力资源及其特征

1）人力资源的概念

“人力资源”这一概念最早是由管理大师彼得•德鲁克在其1954年出版的《管理的实践》一书中提出的。他指出人力资源与其他资源相比较，唯一区别就在于人。他认为人力资源是一种特殊的资源，需要有效的激励机制加以开发，才能为企业创造价值。

人力资源是指一定社会组织范围内人口总量中所蕴含的劳动能力的总和。与物力资源相比，它的特点又表现为能动的、感情的和软性的，或者可以说是“活”的。由此我们认为，人力资源是指能够推动整个经济和社会发展的、具有智力劳动能力的劳动者的总和，即处在劳动年龄的直接投入生产建设和尚未投入生产建设的人口的能力的总和。

2）人力资源的特点

人力资源是一种特殊而又重要的资源，是各种生产力要素中最具有活力和弹性的部分，由于人本身所具有的生物性、能动性、智力性和社会性，决定了人力资源具有以下特点：

（1）人力资源具有生物性和社会性双重属性

一方面，人力资源存在于人体之中，是一种“活”的资源，与人的自然生理特征相联系，这即是其生物性，也是人力资源的最基本特点。另一方面，人力资源还具有社会性。从一般意义上说，人力资源是处于一定社会范围的，它的形成要依赖社会，它的分配（或配制）要通过社会，它的使用要处于社会经济的分工体系之中。从本质上讲，人力资源是一种社会资源。

（2）人力资源是主体性资源或能动性资源

主体性或能动性是人力资源的首要特征，是与其他一切资源最根本的区别。所谓主体性，就是说人力资源在经济活动中起着主导作用。一切经济活动首先是人的活动，由人的活动才引发、控制、带动了其他资源的活动。另外，在经济活动中人力资源是唯一起创造作用的因素。经济活动的生命是发展、是进取、是创新，而只有人力资源才能担负起这种发展、进取和创新的任务，其他任何生产要素都不具有这样的能力。

（3）人力资源是特殊的资本性资源

人力资源不同于一般资本，对一般实物资本普遍适用的收益递减规律，不完全适用于人力资源。在现代社会的经济发展中，呈现的是人力资本收益递增规律，这使得当代经济的增长主要应当归因于人力资源。

（4）人力资源是高增值性资源

目前在国民经济中，人力资源收益的份额正在迅速超过自然资源和资本资源。在现代市场经济国家，劳动力的市场价格不断上升，人力资源投资收益率不断上升，同时劳动者的可支配收入也不断上升。与此同时出现的还有一种变动，就是高质量人力资源与低质量人力资源的收入差距也在扩大。

人力资源的经济作用日益强化，不仅仅是人力资源质量提高的结果，同时也是人力资源的使用过程是一个不断自我补偿、更新、发展和丰富化的过程所决定的。

（5）人力资源具有智力性

人力资源具有智力性，即它包含着智力的内容，一般的动物只能靠自身的肢体运动取得其生存资料，人类则把物质资料作为自己的手段。人类创造了工具，通过自身的智力，使器官得到延长、放大，从而使得自身的能力无限扩大，推动数量巨大的物质资料，获得丰富的生活资料。人类的智力具有继承性，这是指人力资源所具有的劳动能力随着时间的推移不断地积累、延续和增强。

（6）人力资源具有再生性

人力资源是一种可再生资源，其再生性即人口的再生产和劳动力的再生产，通过人口总体内各个体的不断替换更新和劳动力再生产的过程得以实现。人力资源的再生性不同于一般生物资源的再生性，除了遵守一般的生物学规律之外，它还受着人类意识的支配和人类活动的影响。

（7）人力资源具有时效性

人力资源具有时效性，即人力资源的形成、开发、使用都具有实践方面的限制。从个体的角度看，作为生物有机体的人，有其生命的周期；而作为人力资源的人，能从事劳动的自然时间又被限定在生命周期的中间一段；能够从事劳动的不同时期（青年、壮年、老年）其劳动能力也有所不同。

1.1.2　人力资源的构成

衡量人力资源通常有两个指标，包括数量和质量。

在数量的构成方面可以包括以下8个方面：

①劳动年龄之内，正在从事劳动的人口（我国法定劳动年龄为男性16～60岁、女性16～50岁/女干部55岁）。它占人口资源的大部分，也叫适龄就业人口。

②未达到劳动年龄，已经从事社会劳动的人口，即未成年就业人口。

③已超过劳动年龄，继续从事社会劳动的人口，即老年就业人口。

④处于劳动年龄之内，具有劳动能力而未被社会吸纳的劳动人口，即失业人口。

⑤处于劳动年龄之内，正在从事学习的人口，即就学人口。

⑥处于劳动年龄之内，正在从事家务劳动的人口。

⑦处于劳动年龄之内，正在军队服役的人口。

⑧处于劳动年龄之内的其他人口。

具体如图1.1所示。

图1.1　人力资源的数量构成图

在质量构成方面又包括以下几点：

①人的体质：a.身体素质；b.精神状态；c.营养状况；d.忍耐力；e.抗病能力；f.对自然环境和社会环境的适应能力。

②人的智力：a.记忆力；b.理解力；c.思维能力；d.应变能力；e.接受能力；f.感知能力；g.幽默感；h.条理性。

③人的文化素质和受教育程度：a.最后学历、文化知识总量、再学习的能力；b.分析能力、创造力、决策能力；c.组织能力和管理能力；d.演讲能力、社交能力、应变能力；e.预见力（是否有远见）；f.写作能力；g.参政议政能力。

④人的思想觉悟和道德水平：a.热爱祖国，热爱人民，热爱历史悠久的中华民族和中国文化；b.有事业心，愿为共产主义事业奋斗不息；c.团结、友爱、善良；d.忠诚、正直、有鲜明的是非观；e.谦虚、谨慎、以诚待人；f.大公无私、一心为公、有献身精神。

具体如图1.2所示。

图1.2　人力资源构成要素图

1.1.3　人力资源的相关概念

人口资源是指一个国家或地区所拥有的人口总量，它是一个最基本的底数，一切人力资源、人才资源皆产生于这个最基本的人口资源中，它主要表现为人口的数量。

人才资源是指一个国家或地区中具有较多科学知识、较强劳动技能，在价值创造过程中起关键或重要作用的那部分人。人才资源是人力资源的一部分，即优质的人力资源。

应当说这三个概念的本质是有所不同的，人口资源和人才资源的本质是人，而人力资源的本质则是脑力和体力，从本质上来讲它们之间并没有什么可比性。就人口资源和人才资源来说，它们关注的重点不同，人口资源更多是一种数量概念，而人才资源更多是一种质量概念，但是这三者在数量上却存在一种包含关系。

在数量上，人口资源是最多的，它是人力资源形成的数量基础，人口资源中具备一定脑力和体力的那部分才是人力资源；而人才资源又是人力资源的一部分，是人力资源中质量较高的那部分也是数量最少的。

在比例上，人才资源是最小的，它是从人力资源中产生的，而人力资源又是从人口资源中产生的。如图1.3所示。

图1.3　人口资源、人力资源与人才资源的关系

1.2　人力资源管理概述

每个企业都是从原始积累跨过到发展阶段，其经营逐步显现为“人本”的经营。因为21世纪是人才的竞争，企业管理更是“人”与“事”的管理，这是企业稳、强和大的关键所在。然而许多企业依然停留在人事行政事务的管理和总务后勤的管理工作上，从观念、职能和系统与管理上滞后于时代。人力资源管理的工作过程，是在乎点滴观察，丝毫细致中入手，从而系统化地做到真正的人力资源管理。

1.2.1　人力资源管理的内涵

人力资源管理是一门新兴的学科，问世于20世纪70年代末。人力资源管理的历史虽然不长，但人事管理的思想却源远流长。从时间上看，从18世纪末开始的工业革命，一直到20世纪70年代，这一时期被称为传统的人事管理阶段。从20世纪70年代末以来，人事管理让位于人力资源管理。

人力资源管理是指根据企业发展战略的要求，有计划地对人力资源进行合理配置，通过对企业中员工的招聘、培训、使用、考核、激励、调整等一系列过程，调动员工的积极性，发挥员工的潜能，为企业创造价值，给企业带来效益。确保企业战略目标的实现，是企业的一系列人力资源政策以及相应的管理活动。这些活动主要包括企业人力资源战略的制定，员工的招募与选拔，培训与开发，绩效管理，薪酬管理，员工流动管理，员工关系管理，员工安全与健康管理等。即企业运用现代管理方法，对人力资源的获取（选人）、开发（育人）、保持（留人）和利用（用人）等方面所进行的计划、组织、指挥、控制和协调等一系列活动，最终达到实现企业发展目标的一种管理行为。

即时案例

惠普公司的人力资源管理

在《在美国最理想工作的100家公司》一书中提及的企业普遍具有高超的人力资源管理技巧，并且已经形成适应公司战略任务需要的完整的人力资源项目。其中一小部分公司确实是建立在公司的人力资源管理理念上，并为这种理念所驱动。电器制造商惠普公司就是其中一个。

成立于1939年的惠普公司现已是经营数十亿美元主要电器产品的生产厂家。它的产品包括计算机、计算器、精密计量仪器。在公司创立之初，惠普公司明确规定了7条公司的战略目标，概括如下：

利润：制造足够的利润用于公司的发展壮大。

客户：生产出满足客户需要的产品。

兴趣范围：限制其他公司进入本公司独特产品新领域的可能性。

增长：在改进能够满足顾客需求的盈利产品前提下的可能性。

员工：与公司员工分享共同创造的成功；按照员工的绩效提供工作保障；承认个人成就；帮助员工从工作中获得满足感和成就感。

管理：促进主动性和创造性；允许在实现明确的目标过程中，个人拥有极大的行为自由度。

公民权：保证公司所处的社区由于公司的设立比从前更好。

为实现上述目标，惠普公司总结提炼了“人力资源之路”，它包括了一系列观点和策略，主要有以下几方面：

信任员工，给员工充分的自由。

尊重和尊严，保持对个人的尊重。

认同，成就感，参与性。

保障，持久性的保障和员工的发展。

保险，解除个人烦恼。

利润的分享和责任的分担，人际互助。

目标管理（非直接管理），采用分权制度。

非正式化，称呼名字，开放式交流。

将错误看作学习的机会。

培训和教育，咨询。

绩效与热情。

这些策略形成了惠普的参与式管理风格。这种管理要求并且支持个人的自由和主动性，强调共同的目标和团队合作。根据“人力资源之路”策略，公司以共同商议下确定目标的形式为员工指出方向，员工可以创造性地采用自己的方式来实现这一目标，为公司的成功作出贡献。这样做的结果是，随着公司的不断发展，惠普公司通过特意的努力保持了员工的目标感、紧密度和非正式化的意识。

惠普公司将人力资源管理作为其战略管理的核心而得到了发展。在公司的其他方面，诸如产品战略、组织和财务方面的企业决策均由“人力资源之路”所驱动，并且与人力资源管理的理念相联系。一个非常典型的例子可以说明这一点，为了保证公司“以个人为中心”，且保持“非正式的、开放的风格”，公司内部各部门均实行小型化，当某个分支机构由于业务发展以致超过了理想的规模时，惠普公司就对这些部门进行规模上的划分，以保持公司的组织符合相关的策略。

惠普公司这种一贯坚持以人力资源管理为核心的原则，使公司发展上一直保持领先的地位。结果是公司不论作为雇佣者，或者作为经营者，都受到了很高的评价。公司的战略目标得以很好地达成和实现。

从惠普公司的经验看，只有将人力资源真正视为企业的战略性资源，使人力资源管理为企业战略目标的实现承担责任，才能保证人力资源管理在组织中的战略地位上升，并在组织上得到保证。很多企业已认识到这一点，有些企业成立了人力资源委员会，高层管理者开始关注并参与企业的各项人力资源管理活动。

将人力资源管理提升到公司战略目标实现策略的高度后，人力资源管理就不仅仅是人力资源职能部门的责任了，而转变为全体员工及全体管理者的责任，惠普公司的经验印证了这一点。过去是人事部负责，现在企业高层管理者必须承担对企业的人力资源管理责任，并更多的是关注人力资源的各种政策。从管理的层次上分析，这种基于战略的人力资源管理可以分为三个部分：第一，专业职能部门人力资源管理工作；第二，高中基层领导者如何来承担履行人力资源管理的责任；第三，员工如何来实现自我发展与自我开发。

在战略层面，人力资源管理的一项根本任务就是：如何推动帮助企业的各层管理者及全体员工去承担人力资源开发和管理的责任，可以从两个方面理解这一点。

一方面是人力资源管理由行政权力型转向服务支持型。人力资源职能部门的权力淡化，直线经理的人力资源管理责任增加，员工自主管理的责任增加。

另一方面是组织方面的变化，由于目前组织变化速度很快，新型的组织必须是速度型组织、学习型组织和创新型组织。这样的状况下，人力资源管理要配合组织的不断变革与创新，就需要创新授权，通过授权建立创新机制；在企业中引入新的团队合作，形成知识型工作团队，将一个个战略单位经过自由组合，挑选自己的成员、领导，确定其操作系统和工具，并利用信息技术来制定他们认为最好的工作方法。这种被称之为SMT（自我管理式团队）的组织结构已经成为企业中的基本组织单位。这种组织方式可以明显地看到惠普公司“人力资源之路”的影子。

（资料来源：《惠普公司的人力资源管理》，百度文库.）

学术界一般把人力资源管理分八大模块或者六大模块，人力资源的六大模块包括：人力资源规划；招聘与配置；培训与开发；绩效管理；薪酬福利管理；劳动关系管理（图1.4）。

图1.4　人力资源管理的六大模块

下面重点介绍人力资源的八大模块。

1.2.2　人力资源管理的内容

人力资源管理是指企业的一系列人力资源政策以及相应的管理活动。这些活动主要包括企业人力资源战略的制定，员工的招募与选拔，培训与开发，绩效管理，薪酬管理，员工流动管理，员工关系管理，员工安全与健康管理等。人力资源管理内容包括：

1）工作分析

工作分析是人力资源管理最基本的环节。工作分析又称职务分析，是指对某特定的职务作出的明确规定，并确定完成这一职务需要有什么样的行为过程。任何人要想做好人力资源管理工作，就必须了解各种职务的特点以及能够胜任各种职务的人员的特点，否则管理工作就无从下手。

2）制定人力资源战略规划

人力资源战略规划是指企业随着市场环境的发展变化，为确保达到自己的经营目标，根据企业内现有的人力资源状况，对企业未来的人力资源需求和供给进行预测，制定出相应的人力资源战略规划，确保企业未来人力资源需求的一系列活动。通过收集和利用现有的信息对人力资源管理中的资源使用情况进行评估预测。经营方针，通过确定未来公司人力资源管理目标来实现公司的既定目标。良好的人力资源战略规划可以帮助企业减少不必要的损失，可以降低企业经营风险，保障企业平稳有效的经营环境。

3）员工的招聘、甄选和录用

员工的招聘、甄选和录用是企业人力资源管理的基本环节，也是企业人力资源管理中一个非常重要的环节。人员的招聘就是寻找并吸引合适的、有巨大发展潜力的工作候选人来从事企业内的工作。员工的甄选就是通过一定的测试手段，对工作候选人的综合能力进行测试，根据岗位需求确定候选人。

即时案例

当HR遭遇“准逃兵”

Ken是外资企业人事经理，在一次搜索招聘网人才简历库时，他无意中发现了销售部某员工的简历，并且有强烈的跳槽愿望。销售部上月已有一名员工因对销售经理不满而辞职。为了减少员工流失，Ken立即向总经理汇报了这件事，并对改善销售部的管理提出了建议。但事后，Ken逐渐发现，总经理只是和销售经理开了个会，并没有采纳自己的建议；销售部的这名员工果然提出了辞职，销售经理不但没有留人，反而打了紧急招聘申请，限人事部在15天内把人员招聘到岗；Ken的下属因错算了当月销售员的奖金被销售经理投诉到总经理办公室。一切都在往对于Ken不利的方向发展，Ken疲于招架，却还不知道问题出在哪里。

对于人事经理Ken来说，有以下几点需要改进：第一、积极地为企业管理层出谋划策本身没有错，但你出的主意一定要能解决问题。发现有员工流失，人事经理第一要做的事就是马上招聘到合适的候选人嘛。Ken在保证不了人员供给的情况下还要去总经理处参销售经理一本，你要总经理怎么解决问题？换掉销售经理还是干涉销售经理的日常管理？第二、其实每个人去一家企业工作，说穿了都是为了寻求个人的发展，因此，企业中出现人员流动的状况是很正常的事，如能未雨绸缪、及时补充新鲜血液，对于公司的发展未尝不是一件好事。既然Ken无意中发现这个员工有离职倾向，但他又不是影响企业发展的关键先生，何不协助部门经理及时做好后备梯队的储备计划？第三、每个部门的经理都有权以自己的方式管理本部门的事务和员工，作为人事经理，Ken对部门经理的工作应起到支持和协助的作用，而不是到总经理处妄加点评，使部门经理颜面尽失。子曰：“来而不往非礼也。”任何人都保证不了自己的工作不会出纰漏，被部门经理找到茬而打击报复是早晚的事，长此以往，既不利于企业员工关系的和谐发展，也不利于今后人事经理工作的开展。

（资料来源：《当HR遭遇“准逃兵”》，中华考试网.）

4）员工的培训

员工的培训主要是通过企业内部培训和社会培训等方式，提高员工思想、技能、文化素质等的过程。通过培训提高员工个人、群体和整个企业的知识、能力、工作态度和工作绩效，进一步开发员工的智力潜能，以增强人力资源的贡献率。

对现代企业来说，员工的培训和再发展是企业发展中一个不可忽略的环节，员工的培训也是企业营造核心竞争力的关键因素。

即时案例

迪斯尼的员工培训

世界上有6个很大的迪斯尼乐园，在美国的佛罗里达州和加利福尼亚州这两个迪斯尼营业都有一段历史了，并创造了很好的业绩。不过全世界开得最成功的、生意最好的，却是日本东京的迪斯尼。美国加州迪斯尼营业了25年，有2亿人参观；东京迪斯尼，最高记录达到一年1 700万人参观。研究这个案例，看看东京迪斯尼是如何吸引回头客的。

到东京迪斯尼去游玩，人们不大可能碰到迪斯尼的经理，门口卖票和剪票的也许只会碰到一次，碰到最多的还是扫地的清洁工。所以东京迪斯尼对清洁员工非常重视，将更多的训练和教育大多集中在他们的身上。

1.从扫地的员工培训起

东京迪斯尼扫地的有些员工，他们是暑假工作的学生，虽然他们只扫两个月时间，但是培训他们扫地要花3天时间。

（1）学扫地

第一天上午要培训如何扫地。扫地有3种扫把：一种是用来扒树叶的；一种是用来刮纸屑的；一种是用来掸灰尘的，这三种扫把的形状都不一样。怎样扫树叶，才不会让树叶飞起来？怎样刮纸屑，才能把纸屑刮得很好？怎样掸灰，才不会让灰尘飘起来？这些看似简单的动作却都应严格培训。而且扫地时还另有规定：开门时、关门时、中午吃饭时、距离客人15米以内等情况下都不能扫。这些规范都要认真培训，严格遵守。

（2）学照相

第一天下午学照相。十几台世界最先进的数码相机摆在一起，各种不同的品牌，每台都要学，因为客人会叫员工帮忙照相，可能会带世界上最新的照相机，来这里度蜜月、旅行。如果员工不会照相，不知道这是什么东西，就不能照顾好顾客，所以学照相要学一个下午。

（3）学包尿布

第二天上午学怎么给小孩子包尿布。孩子的妈妈可能会叫员工帮忙抱一下小孩，但如果员工不会抱小孩，动作不规范，不但不能给顾客帮忙，反而增添顾客的麻烦。抱小孩的正确动作是：右手要扶住臀部，左手要托住背，左手食指要顶住颈椎，以防闪了小孩的腰，或弄伤颈椎。不但要会抱小孩，还要会替小孩换尿布。给小孩换尿布时要注意方向和姿势，应该把手摆在底下，尿布折成十字形，最后在尿布上面别上别针，这些地方都要认真培训，严格规范。

（4）学辨识方向

第二天下午学辨识方向。有人要上洗手间，“右前方，约50米，第三号景点东，那个红色的房子”；有人要喝可乐，“左前方，约150米，第七号景点东，那个灰色的房子”；有人要买邮票，“前面约20米，第十一号景点，那个蓝条相间的房子”，等等。顾客会问各种各样的问题，所以每一名员工要把整个迪斯尼的地图都熟记在脑子里，对迪斯尼的每一个方向和位置都要非常地明确。

训练3天后，发给员工3把扫把，开始扫地。如果在迪斯尼里面，碰到这种员工，人们会觉得很舒服，下次会再来迪斯尼，也就是所谓的引客回头，这就是所谓的员工面对顾客。

2.会计人员也要直接面对顾客

有一种员工是不太接触客户的，就是会计人员。迪斯尼规定：会计人员在前两三个月中，每天早上上班时，要站在大门口，对所有进来的客人鞠躬，道谢。因为顾客是员工的“衣食父母”，员工的薪水是顾客掏出来的。感受到什么是客户后，再回到会计室中去做会计工作。迪斯尼这样做，就是为了让会计人员充分了解客户。

3.其他重视顾客、重视员工的规定包括：

（1）怎样与小孩讲话

游迪斯尼有很多小孩，这些小孩要跟大人讲话。迪斯尼的员工碰到小孩在问话，统统都要蹲下，蹲下后员工的眼睛跟小孩的眼睛要保持一个高度，不要让小孩子抬着头去跟员工讲话。因为那个是未来的顾客，将来都会再回来的，所以要特别重视。

（2）怎样送货

迪斯尼乐园里面有喝不完的可乐，吃不完的汉堡，享受不完的三明治，买不完的糖果，但从来看不到送货的。因为迪斯尼规定在客人游玩的地区里是不准送货的，送货统统在围墙外面。迪斯尼的地下像一个隧道网一样，一切食物、饮料统统在围墙的外面下地道，在地道中搬运，然后再从地道里面用电梯送上来，所以客人永远有吃不完的东西。这样可以看出，迪斯尼多么重视客户，所以客人就不断去迪斯尼。去迪斯尼玩10次，大概也看不到一次经理，但是只要去一次就看得到他的员工在做什么。这就是前面讲的，顾客站在最上面，员工去面对客户，经理人站在员工的底下来支持员工，员工比经理重要，客户比员工又更重要，这个观念人们应该建立起来。

（资料来源：《迪斯尼的员工培训》，求学快递网.）

5）员工的绩效管理

绩效管理是指为实现组织发展战略目标，采用科学的方法，通过对员工个人或组织的综合素质、态度行为和工作业绩的全面监测分析与考核评价，不断激励员工，改善组织行为，提高综合素质，充分调动员工的积极性、主动性和创造性，挖掘其潜力的活动过程。其中，绩效考评是绩效管理中的一个重要环节，成为绩效管理系统运行的重要支撑点。

6）薪酬管理

薪酬管理要为实现薪酬管理目标服务，薪酬管理的目标是基于人力资源战略设立的，而人力资源战略服从于企业发展战略。企业的薪酬管理要发挥应有的作用，应达到以下3个目标：效率、公平、合法。达到效率和公平目标，就能促使薪酬激励作用的实现，而合法性是薪酬基本要求，因为合法是公司存在和发展的基础。具体来说薪酬管理包括对基本薪酬、绩效薪酬、奖金、津贴以及福利等薪酬结构的设计与管理，以激励员工更加努力地为企业工作。

即时案例

朗讯的薪酬管理

朗讯的薪酬结构由两大部分构成，一块是保障性薪酬，跟员工的业绩关系不大，只跟其岗位有关。另一块薪酬跟业绩紧密挂钩。朗讯的销售人员的待遇中有一部分专门属于销售业绩的奖金，业务部门根据个人的销售业绩，每一季度发放一次。在同行业中，朗讯薪酬中浮动部分比较大，朗讯这样做是为了将公司每个员工的薪酬与公司的业绩挂钩。

1.业绩比学历更重要

朗讯在招聘人才时比较重视学历，贝尔实验室1999年招了200人，大部分是研究生以上学历，“对于从大学刚刚毕业的学生，学历是我们的基本要求”。对其他的市场销售工作，基本的学历是要的，但是经验就更重要了。学位到了公司之后在比较短的时间就淡化了，无论做市场还是做研发，待遇、晋升和学历的关系慢慢消失。在薪酬方面，朗讯是根据工作表现决定薪酬。进了朗讯以后，薪酬和职业发展跟学历工龄的关系越来越淡化，基本上跟员工的职位和业绩挂钩。朗讯公司在执行薪酬制度时，不仅仅看公司内部的情况，而是将薪酬放到一个系统中考虑。朗讯制定薪酬政策时有两个考虑，一个方面是保持自己的薪酬在市场上有很大的竞争力。为此，朗讯每年委托一个专业的薪酬调查公司进行市场调查，以此来了解人才市场的宏观情形。这是大公司在制定薪酬标准时的通常做法。另一个考虑是人力成本因素。综合这些考虑之后，人力资源部会根据市场情况给公司提出一个薪酬的原则性建议，指导所有的劳资工作。人力资源部将各种调查汇总后会告诉业务部门总体的市场情况，在这个情况下每个部门有一个预算，主管在预算允许的情况下对员工的待遇做出调整决定。

2.加薪策略

朗讯在加薪时做到对员工尽可能透明，让每个人知道他加薪的原因。加薪时员工的主管会找员工交谈，根据你今年的业绩，你可以加多少薪酬。每年的12月1日是加薪日，公司加薪的总体方案出台后，人力资源总监会和各地做薪酬管理的经理进行交流，告诉员工当年薪酬的总体情况，市场调查的结果是什么？今年的变化是什么？加薪的时间进度是什么？公司每年加薪的最主要目的是保证朗讯在人才市场增加一些竞争力。

一方面我们都知道高薪酬能够留住人才，所以每年的加薪必然也能够留住人才。另一方面是，薪酬不能任意上涨，必须和人才市场的情况挂钩，如果有人因为薪酬问题提出辞职，很多情况下是让他走或者用别的办法留人。

3.薪酬与发展空间

薪酬在任何公司都是一个非常基础的东西。一个企业需要一定竞争能力的薪酬吸引人才来，还需要有一定保证力的薪酬来留住人才。如果和外界的差异过大，员工肯定会到其他地方找机会。薪酬会在中短期时间内调动员工的注意力，但是薪酬不是万能的，工作环境、管理风格、经理和下属的关系都对员工的去留有影响。员工一般会注重长期的打算，公司会以不同的方式告诉员工发展方向，让员工看到自己的发展前景。朗讯公司的员工平均年龄29岁，更多是看到自己的发展。

（资料来源：朗讯公司的薪酬管理［J］.职业，2003（02）.）

7）职业生涯规划

职业生涯规划是员工谋求自我发展的个人设计，但企业可以通过企业文化、制度体系等辅助性措施从外部加以指导。恰当地参与员工职业生涯规划，可以使企业及时掌握员工的个性化特征和职业发展动向，了解员工的需要、能力及自我目标，加强个体管理；再辅以按照员工兴趣、特长和公司需要相结合的培训发展计划，充分挖掘其潜力，使员工真正安心于企业工作并发挥最大潜能，创造出企业与员工持续发展的良好氛围与条件。职业生涯规划由此也成为联系企业与员工的工具。企业对员工的职业生涯规划管理如图1.5所示。

图1.5　企业如何管理员工的职业生涯规划

即时案例

3M公司的职业生涯体系　重员工潜力数据

3M公司的管理层始终尽力满足员工职业生涯发展方面的需求。从20世纪80年代中期开始，公司的员工职业生涯咨询小组一直向个人提供职业生涯问题咨询、测试和评估，并举办个人职业生涯问题公开研讨班。通过人力资源分析过程，各级主管对自己的下属进行评估。公司采集有关职位稳定性和个人职业生涯潜力的数据，通过电脑进行处理，然后用于内部人选的提拔。

公司的人力资源部门可对员工职业生涯发展中的各种作用关系进行协调。公司以往的重点更多地放在评价和人力资源规划上，而不是员工职业生涯发展的具体内容。新的方法强调公司需求与员工需求之间的平衡，为此，3M公司设计了员工职业生涯管理的体系。

①职位信息系统。根据员工民意调查的结果，3M公司于1989年年底开始试行了职位信息系统。员工们的反应非常积极，人力资源部、一线部门及员工组成了专题工作小组，进行为期数月的规划工作。

②绩效评估与发展过程。该过程涉及各个级别（月薪和日薪员工）和所有职能的员工。每一位员工都会收到一份供明年使用的员工意见表。员工填入自己对工作内容的看法，指出主要进取方向和期待值。然后员工们与自己的主管一起对这份工作表进行分析，就工作内容、主要进取领域和期待值以及明年的发展过程达成一致。在第二年中，这份工作表可以根据需要进行修改。到年底时，主管根据以前确定和讨论的业绩内容及进取方向完成业绩表彰工作。绩效评估与发展过程促进了3M公司主管与员工之间的交流。

③个人职业生涯管理手册。公司向每一位员工发放一本个人职业生涯管理手册，它概述了员工、领导和公司在员工职业生涯发展方面的责任，还明确提出公司现有的员工职业生涯发展资源，同时提供一份员工职业生涯关注问题的表格。

④主管公开研讨班。为期一天的公开研讨班有助于主管们理解自己所处的复杂的员工职业生涯管理环境，同时提高他们的领导技巧及对自己所担任之各类角色的理解。

⑤员工公开研讨班。提供个人职业生涯指导，强调自我评估、目标和行动计划，以及平级调动的好处和职位晋升的经验。

⑥一致性分析过程及人员接替规划。集团副总裁会见各个部门的副总经理，讨论其手下管理人员的业绩情况和潜能。然后管理层层层召开类似会议，与此同时开展人员接替规划项目。

⑦职业生涯咨询。公司鼓励员工主动去找自己的主管商谈个人职业生涯问题，也为员工提供专业的个人职业生涯咨询。

⑧职业生涯项目。作为内部顾问，员工职业生涯管理人员根据员工兴趣印发出一些项目，并将它们在全公司推出。

⑨学费补偿。这个项目已实行多年，它报销学费和与员工当前岗位相关的费用，以及与某一工作或个人职业生涯相关之学位项目的全部学费和费用。

⑩调职。职位撤销的员工自动进入个人职业生涯过渡公开研讨班，同时还接受具体的过渡咨询。根据管理层的要求，还为解除聘用的员工提供外部新职介绍。

（资料来源：《3M公司的职业生涯体系 重员工潜力数据》，中国管理传播网.）

8）劳动关系管理

劳动关系管理是对人的管理，对人的管理是一个思想交流的过程，在这一过程中的基础环节是信息传递与交流。通过规范化、制度化的管理，使劳动关系双方（企业与员工）的行为得到规范，权益得到保障，维护稳定和谐的劳动关系，促使企业经营稳定运行。

人力资源管理旨在协调和改善企业与员工之间的劳动关系，进行企业文化建设，营造和谐的劳动关系和良好的工作氛围，保障企业经营活动的正常开展。

1.2.3　人力资源管理的基本原理

人力资源管理作为管理学的一个分支，和其他管理领域一样，人力资源管理也必须遵循相应的管理规律，才能做到科学化、功能化、效率化，人力资源管理的基本原理包括：

1）要素有用原理

任何要素（人员）都是有用的，换言之，没有无用之人，只有没有用好之人。而人力资源管理根本目的，在于为所有人找到和创造发挥作用的条件。

2）同素异构原理

事物的成分因在空间关系上的变化而引起不同结果，发生质的变化。例如，在群体成员的组合上，同样数量和素质的一群人，由于排列组合不同，产生不同的效应；在生产过程中，同样人数和素质的劳动力，因组合方式不同，其劳动效率也不同。

3）系统优化原理

系统是指由相互作用和相互依赖的若干（两个以上）有区别的子系统组合而成，并具有特定功能和共同目的的有机集合体。人力资源系统具有以下特征：关联性、目的性、社会性、多重归属性、有序性、适应性、冗余性。

4）能级对应原理

人力资源开发与管理中，“能级”是指人的能级，也就是指一个人能力的大小。能级对应原理包含下列主要内容：

①人与人之间具有能级差异，这种差异是可以测评的。

②管理的能级必须分序列、按层次设置，不同的级次有不同的规范与标准。

③人的能级与管理级次的相互对应程度标志着社会的进步与人才使用的合理程度。

④不同的管理能级应表现为不同的责任、权力与利益。

⑤人的能级具有动态性、可变性与开放性。

⑥人的能级必须与其所处的管理级次动态对应。

5）互补增值原理

①知识互补。每个人在知识的领域、深度和广度上都是不同的，不同知识结构互为补充，整体的知识结构就比较全面。

②气质互补。不同气质者之间互补，有助于将事物处理得更完善。

③能力互补。在企业的人力资源系统中，各种不同能力的互补可以形成整体的能力优势，以促进系统有效地运行。

④性别互补。男女互补，能发挥不同性别的人的长处，形成工作优势。

⑤年龄互补。不同年龄层次的人结合在一起，优势互补，可以将工作做得更好。

⑥关系互补。每个人都有自己特殊的社会关系，如果这些关系重合不多，具有较强的互补性，就可以形成集体的关系优势，增强对外部的适应性。

6）激励强化原理

①激励的目的是为激发组织成员的工作积极性、创造性，尤其是为形成组织成员的主人翁精神提供系统动力。

②系统动力既包括物质动力、精神动力和信息动力三大方面，也包括正激励与负激励两大类型。

③综合运用激励手段的基本原则是：公平目标与效率目标结合，个体激励与群体激励结合，物质激励与精神激励结合，外激励与内激励结合，正激励与负激励结合。

7）反馈控制原理

反馈控制是指在管理活动中，决策者（管理者）根据反馈信息的偏差程度采取相应措施，使输出量与给定目标的偏差保持在允许的范围内。反馈控制原理就是要利用信息反馈作用，对人力资源开发与管理活动进行协调和控制。

8）弹性冗余原理

弹性冗余原理是指在人力资源开发与管理中，必须充分考虑管理对象生理、心理的特殊性，以及内、外环境的多变性造成的管理对象的复杂性，在人力资源管理工作中要留有一定的余地，具有一定的灵活性。

9）竞争协作原理

竞争协作原理是指在人力资源开发与管理过程中，既要引进竞争机制，以激发组织成员的进取心，培养他们的创新精神和开拓能力，发挥其在促进人力资源开发与管理方面的积极作用，又要强化协作机制，以克服片面竞争造成的系统内耗等消极作用，最终达到全面提高人力资源综合效益的目的。

10）主观能动原理

主观能动原理是指人是生产力中最活跃的因素、最宝贵的资源，人具有主观能动性。企业或组织应高度重视员工主观能动性的开发和管理控制，提供和创造良好的条件，使员工的思维运动更活跃，主观能动作用得到更好的发挥。

11）动态适应原理

动态原理指的是人力资源的供给与需求要通过不断的调整才能求得相互适应；随着事业的发展，适应又会变为不适应，又要不断调整达到重新适应，这种不适应—适应—再不适应—再适应的循环往复的过程，正是动态原理的体现。动态原理使我们认识到人力资源规划的重要性。

1.3　人力资源管理的基础理论

西方企业管理在其历史发展中，曾提出了与管理有关的人性假设，如“经济人”“社会人”等。由于依据的人性假设的不同，便产生了相应的各种不同的管理理论。尽管这些假设以及与之呼应的管理理论都是资本主义社会中提出的人性观点，有某种局限性，但只要采取评判分析的态度，对企业管理会有一定的启发。

1.3.1　人性假设理论

1）人性假设的含义

1960年，美国管理心理学家麦格雷戈出版了他的著名著作《管理理论X或Y的抉择——企业的人性面》。

麦格雷戈认为，在每一个管理决策或每一项管理措施的背后，都必有某些关于人性本质及人性行为的假定。这说明，有关人的性质和人的行为的假设，对于决定管理人员的工作方式、管理措施等是极为重要的。

各种管理人员以他们对人的性质的假设为依据，然后用不同的方式来组织、领导、控制、激励人们。接受一种人性假设的管理人员会用一种方式来管理。而接受另一种人性假设的管理人员会趋向于用另一种方式来管理。

2）人性假设的X理论与Y理论

麦格雷戈在总结了若干脍炙人口的人性假定之后，建议将这一套基本假定命名为“X理论”或“Y理论”。所以说，这两种人性假设的理论，是一定历史时期管理政策、管理实务的高度概括。

（1）人性假设的X理论

①X理论的基本观点。X理论是指领导和控制的传统观点。

麦格雷戈称之为“X理论”的人性假定是指：

a.一般人均对工作具有天生的厌恶，故只要可能，便会规避工作。

麦格雷戈认为，这一项假定实已根深蒂固。最早出现在《圣经》，亚当和夏娃由于偷吃了智慧树上的果实，受到了逐出伊甸园的惩罚，来到了一个他们必须工作才能生存的世界。所以，在管理方面反映出一种基本信念，管理必须压制人类规避工作的本性。

b.由于人类具有不喜欢工作的本性，故大多数人必须予以强制、控制、督导，给以惩罚的威胁，才能促使他们朝向达成组织的目标而努力。

麦格雷戈认为，这一假定说明，人类对工作的厌恶极其强烈，徒然只有奖励仍无法促成他们的努力，唯有给予惩罚的威胁才能有效。

c.一般人大都宁愿受人监督，性喜规避责任，志向不大，但求生活的安全。

②X理论的管理思想。根据X理论，必然会导致下述的管理思想与措施：

a.任何一个组织绩效之低落都是由于人的本性所致。

b.人必须在强迫与控制之下才肯工作，因而在管理上要求由分权化管理回复到集权化管理。

c.由X理论推论出的一项组织的基本原则称为“阶梯原则”，即透过权威的运用以执行督导与控制。

d.从X理论出发，强调“组织要求”重于“个人需要”。

（2）人性假设的Y理论

①Y理论的基本观点。Y理论是指将个人目标与组织目标融合的观点。

麦格雷戈称之为“Y理论”的人性假定是指：

a.人在工作中消耗体力与智力，乃是极其自然的事，就像游戏和休息一样的自然。一般人并非天生厌恶工作，工作究竟是一种满足的来源（当事人自会力求避免），视人为的情况而定。

b.促使人朝向组织的目标而努力，外力的控制及惩罚的威胁并非唯一的方法。人为了达成其本身已经承诺的目标，自将“自我督导”和“自我控制”。

c.人对于目标的承诺，就是由于达成目标后产生的一种报酬。所谓报酬，项目甚多，其中最具有意义者为自我需要及自我实现的需要的满足。这种报酬可以驱使人朝向组织的目标而努力。

d.只要情况适当，一般人不但能学会承担责任，且能学会争取责任。常见的规避责任、缺乏志向等现象，乃是后天习得的结果，而非先天的本性。

e.以高度的想象力、智力和创造力来解决组织上各项问题的能力，乃是大多数人均拥有的能力，而非少数人所独具的能力。

f.在现代产业生活的情况下，常人的智慧潜能仅有一部分已被利用。

从上可见，上述这些假定都是动态的，而非静态的。这些假定指出了人有成长和发展的可能。此外，这些假定的构成，并非以一般工作标准为着眼点，而是着眼于一项深入开发人力资源潜力的设想。

②Y理论的管理原则与措施。根据Y理论，必然会导致下述的管理思想、原则与措施：

a.任何一个组织绩效之低落都应归之于管理。

b.人是依靠自己的主动性去工作的，因而在管理上要求由集权化管理回复到参与管理。

c.由Y理论推论出一项组织的基本原则称为“融合原则”，即创造一种环境，以使组织中的成员在该环境下，既能达成各成员本身的个人目标，又要努力促成组织的成功。

d.由Y理论出发，强调要同时兼顾组织的需要与个人的需要。

3）人性的另一种假设——经济人、社会人、自我实现人、复杂人

管理心理学家薛恩对人性的假设提出了另一种分类，即存在着经济人、社会人、自我实现人、复杂人假设。并在其名著的《组织心理学》一书中阐述了4种人性假设，有一定的代表性与实际意义。

（1）经济人假设

①经济人假设的基本观点。

a.职工们基本上都是受经济性刺激物的激励的，不管是什么事，只要能向他们提供最大的经济收益，他们就会去干。

b.因为经济性刺激物是在组织的控制之下，所以职工们的本质是一种被动的因素，要受组织的左右、驱使和控制。

c.感情这东西，按其定义来说，是非理性的，因此必须加以防范，以免干扰了人们对自己利害的理性的权衡。

d.组织能够而且必须按照能中和并控制住人们感情的方式来设计，因此也就是要控制住人们的那些无法预计的品质。

②经济人假设与管理策略。

a.组织是用经济性奖酬来获取职工们的劳务与服从。

b.管理的重点主要摆在高效率的工作效益上，而对人们的感情和士气方面应负的责任是次要的。

c.如果人们工作效率低、情绪低落，解决办法就是重新审查组织的奖酬刺激方案，并加以改变。

（2）社会人假设

①社会人假设的基本观点。

社会人（social man）假设是指，人的最大动机是社会需求，只有满足人的社会需求，才能对人有最大的激励作用。社会人假设认为，人在组织中的社交动机，如想被自己的同事所接受和喜爱的需要，远比对经济性刺激物的需求更为重要。社会人假设可以概述为以下几点：

a.社交需要是人类行为的基本激励因素，而人际关系则是形成人们身份感的基本因素。

b.从工业革命中延续过来的机械化，其结果是使工作丧失了许多内在的意义，这些丧失的意义现在必须从工作中的社交关系里寻找回来。

c.跟管理部门所采用的奖酬和控制的反应比起来，职工们会更易于对同级同事们所组成的群体的社交因素做出反应。

d.职工们对管理部门的反应能达到什么程度，当视主管者对下级的归属需要，被人接受的需要以及身份感的需要能满足到什么程度而定。

②社会人假设与管理策略。

从社会人假设出发，要采取不同于经济人假设的管理策略与措施，主要有以下几点：

a.管理者不要把自己的注意力局限在完成任务上，而应更多地注意为完成任务而工作的那些人的需要。

b.管理者不仅要注意对下属的指导和监控，更应关心他们心理上的健康、归属感与地位感。

c.管理者要重视班组的存在，因此，在奖励时，不仅考虑个人奖酬，更应考虑集体奖酬。

d.管理者的作用，不仅要抓计划、组织与控制，更要充当下级职工与更上层领导者之间的联络人，将下情（下级的需要与感情）上达。管理者不是简单的任务下达者，而是给职工创造条件和提供方便、富有同情心的支持者。

即时案例

贾厂长的管理模式

贾炳灿同志是1984年调任上海液压件三厂厂长的。他原是上海高压油泵厂厂长，治厂有方，使该厂连获“行业排头兵”与“优秀企业”称号，已是颇有名望的管理干部了。这次是他主动向局里请求，调到这问题较多的液压件三厂来的。局里对他能迅速改变这厂的落后面貌寄予厚望。

贾厂长到任不久，就发现原有厂纪厂规中确有不少不尽合理之处，需要改革。但他觉得先要找到一个能引起震动的突破口，并能改得公平合理，令人信服。

他终于选中了一条。原来厂里规定，本厂干部和职工，凡上班迟到者一律扣当月奖金1元。他觉得这规定貌似公平，其实不然。因为干部们发现自己可能来不及了，便先去局里或公司兜一圈再来厂，有个堂而皇之的因公晚来借口免于受罚，工人则无借口可依。厂里400来人，近半数是女工，孩子妈妈，家务事多，早上还要送孩子上学或入园，有的甚至得抱孩子来厂入托。本厂未建家属宿舍，职工散住全市各地，远的途中要换乘一两趟车；还有人住在浦东，要摆渡上班。碰上塞车、停渡，尤其雨、雪、大雾天气，尽管提前很早出门，仍难免迟到。他们想迁来工厂附近，无处可迁；要调往住处附近工厂，很难成功，女工更难办。所有这些，使迟到不能责怪工人自己。贾厂长认为应当从取消这条厂规下手改革。有的干部提醒他，莫轻举妄动，此禁一开，纪律松弛，不可收拾；又说别的厂还设有考勤钟，迟到一次扣10元，而且是累进式罚款，第二次罚20元，三次罚30元。我厂才扣1元，算个啥？

但贾厂长斟酌再三，这条一定得改，因为1元钱虽少，工人觉得不公、不服，气不顺，就影响到工作积极性。于是在3月末召开的全厂职工会上，他正式宣布，从4 月1日起，工人迟到不再扣奖金，并说明了理由。这项政策的确引起了全厂的轰动，职工们报以热烈的掌声。不过贾厂长又补充道：“迟到不扣奖金，是因为常有客观原因。但早退则不可原谅，因为责在自己，理应重罚；所以凡未到点而提前洗手、洗澡、吃饭者，要扣半年奖金！”这有时等于几个月的工资啊。贾厂长觉得这条补充规定跟前面取消原规定同样公平合理，但工人们却反应冷淡。

新厂规颁布不久，发现有7名女工提前2分钟至3分钟不等去洗澡。人事科请示怎么办，贾厂长断然说到：“照厂规扣她们半年奖金，这才能令行禁止嘛。”于是处分的告示贴了出来。次日中午，贾厂长偶过厂门，遇上了受罚女工之一的小郭，问她道：“罚了你，服气不？”小郭不理而疾走，老贾追上几步，又问。小郭悻悻然扭头道：“有什么服不服？还不是你厂长说了算！”她一边离去一边喃喃地说：“你厂长大人可曾上女澡堂去看过那像啥样子？”

贾厂长默然。他想：“我是男的，怎么会去过女澡堂？”但当天下午趁澡堂还没开放，跟总务科长老陈和工会主席老梁一块去看了一趟女澡堂。原来这澡堂低矮狭小，破旧阴暗，一共才设有12个淋浴喷头，其中还有3个不太好使。贾厂长想，全厂194名女工，分两班也每班有近百人，淋一次浴要排多久队？下了小夜班洗完澡，到家该几点了？明早还有家务活要干呢。她们对早退受重罚不服，是有道理的。看来这条厂规制定时，对这些有关情况欠调查了解了。

下一步怎么办？处分布告已经公布了，难道又收回不成？厂长新到任订的厂规，马上又取消或更改，不就等于厂长公开认错，以后还有啥威信？私下悄悄撤销对她们的处分，以后这一条厂规就此不了了之，行不？贾厂长皱起了眉头。

该案例中，贾厂长只是根据惯例主观地采取了迟到不罚款，而对早退罚款的决定。改革不合理的厂纪厂规有助于调动职工的积极性，贾厂长取消了迟到罚款的规定受到了工人的好评。这说明在这个问题上贾厂长尊重职工，关心他们的疾苦，在管理中考虑到了人的因素，其人性观有“社会人”假设倾向。但在制定新的规章制度时，由于没有很好地调查研究，没有了解工人为什么会出现早退的现象，就做出了早退罚款的决定。这一决定说明贾厂长只想用经济杠杆来管理，又有一种用理性人假设来实施管理的倾向。因此对一个完整的人来说，贾厂长的这种管理方式比较符合薛恩的复杂人性观。

鉴于案例中出现的问题，为了能使新的规定得到贯彻实施，贾厂长应该改变原有的领导方式，在充分与工人讨论协商的情况下，制定公平合理的、行之有效的规章制度。为解决工人洗澡排队的问题，厂里应彻底改造女澡堂。这样，就扫清了新规定执行的障碍。

（资料来源：《贾厂长的管理模式》，HR369人力资源网.）

（3）自我实现人假设

①自我实现人的基本观点。

自我实现人（self-actualizing man）假设是指，人们力求最大限度地将自己的潜能充分地发挥出来，只有在工作中将自己的才能充分表现出来，才会感到最大的满足感。

自我实现人假设可以概述为以下几点：

a.当人们的最基本需要（食物、饮水、住所）得到满足时，他们就会转而致力于较高层次需要的满足，即自我实现。这种自我实现的需要是指，人所具有的力求最大限度地利用自己的才能与资源的需要。

b.个人总是追求在工作中变得成熟起来，他们通过行使一定的自主权，从长远的观点来看问题，培养自己的专长和能力，并以较大的灵活性去适应环境等，来使自己能真正变得成熟。

c.人主要还是由自己来激励和控制自己的，外部施加的刺激物与控制很可能对人构成一种威胁，并把人降低到较不成熟的状态。

d.自我实现和使组织绩效更富成果，这两方面并没有什么矛盾。如果能给予适当的机会，职工们是会自愿地把他们的个人目标和组织的目标结合为一体的。

②自我实现人假设与管理策略。

根据自我实现人假设，应该采取如下的管理策略与措施：

a.管理重点的改变。管理者要较多地考虑，怎样才能使工作本身变得具有内在意义和更高的挑战性。问题不在于使职工的社交需要得到满足，而在于职工们能否在工作中找到意义；那才能给他们一种自豪感与自尊感。

b.管理职能的改变。管理者与其说是一位激励者、指导者或控制者，不如说是一位起催化作用的媒介者，是创造与提供方便的人。管理者要为发挥人的聪明才智创造适宜的条件，减少和消除职工自我实现过程中所遇到的障碍。

（4）复杂人假设

①复杂人的基本观点。

复杂人假设可以概述为以下几点：

a.人类的需求是分成许多类的，并且会随着人的发展阶段和整个生活处境而变化。人的需求的等级层次会因人、情景、时间而异的。

b.由于需求与动机彼此作用，并组合成复杂的动机模式、价值观与目标，所以人们必须决定自己要在什么样的层次上去理解人的激励。例如，金钱是能满足许多不同的需求的，哪怕是某些人的自我实现需求，也要由金钱来满足；但另一方面，社交动机或自我实现需求又可以用多种方式来满足，以及在不同的发展阶段，用不同的方式来满足。

c.职工可以通过他们在组织中的经历学到新的动机。这说明，一个人在某一特定的职业生涯中，或生活阶段上的总的动机模式和目标，乃是他的原始需求与他的组织经历之间的一连串复杂交往作用的结果。

d.每个人在不同的组织中，或是同一组织中不同的部门中，可能会表现出不同的需求来。一个在正式组织中受到冷遇的人、可能在工会或非正式群体中，找到自己的社交需求与自我实现需求的满足。

e.人们是可以在许多不同类型的动机基础上，成为组织中生产率很高的一员，全心全意地参与到组织中去。对个人说来，能否获得根本的满足，对组织说来，能否实现最大的效益，这仅部分地取决于这种激励的性质。

f.职工能够对多种互不相同的管理策略做出反应，这要取决于他们自己的动机和能力，也决定于工作任务的性质。显然，不会有什么在一切时间对所有的人全能起作用的唯一正确的管理策略。

②复杂人假设与管理策略。

根据复杂人的假设，应该采取如下的管理策略与措施：

a.管理者要有权变论的观点，即以现实的情景为基础做出可变的或灵活的行为反应。为此，管理者要学会在某一给定的情景中正确地实施组织、管理或领导。

b.既然人的需要与动机都是各不相同的，那么管理者就要根据具体的人的不同情况，灵活地采取不同的管理措施，这就是说，要因人而异、因事而异，不能千篇一律。

c.管理者的管理策略与措施不能过于简单化和过于一般化，而是要具体分析，根据情况采取灵活多变的管理方法。如，在企业的任务不明确、工作混乱情况下，须采取严格的管理措施，才能使生产秩序走上正轨。反之，如果企业的任务清楚、分工明确，则可以更多地采取授权形式，使下级可以充分发挥自己的能动性。

1.3.2　激励理论

无论是人还是动物都需要激励，只有激励才能充分调动人们的积极性，企业管理者必须了解这一点。了解员工当前的需求，制定一些有效的措施来激励员工以提高员工的工作积极性。国内外企业经常使用的激励理论主要有以下几种。

1）马斯洛的需求层次理论

马斯洛认为，人类的需求多种多样，但可以归纳为五大类，并且可以从低到高划分为不同的需求层次。具体划分为生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、自我实现需求5个层次（图1.6）。

图1.6　马斯洛需求层次理论

①生理需求：这是人类最低层次的需求，主要是人类生存的最基本需求，只有当人们满足了人类生存的最基本需求之后，才有精力去想去做其他的事情。如果一份工作连自己都养不活的，即使工作环境再好员工也不会待得太久的。

②安全需求：包括摆脱对实际危险的恐惧，对自我保存的需求和对未来的担忧等。对于安全需求人们有不同的反应，我们可能会离开一个在我们看来很危险的工作，我们可能会特别注意遵守安全规则以减少事故和工伤的可能性，我们也可能会把工资留一部分存起来以应付将来没有收入的情况。我们还可能做其他很多的事情，这都反映出我们对自我保存和未来的关心。当我们觉得足够安全时，更高层次的需要就成为首要的推动因素。

③社交需求：人是社会的动物，我们有归宿的需求——需要被别人接纳。在现代社会中很少有真正的隐士。社会需求和其他需求一样，也因人的不同而有很大的差异。我们生活在社会中就形成一定的社交圈子，当一个人被社会孤立的时候是很难生存的；同样如果一个员工在单位里不能和其他员工形成较好的人际交往关系，那么他的工作也不会很顺利地进行，会严重影响他工作的效率。

④尊重需求：人们“对于得到他人认可”和“拥有清晰的自我形象”有着不同程度的需要。我们都希望被人拍拍肩膀说：“你的努力得到了大家的承认，你被公认为是一个有价值的人。”组织的奖励常常可以满足这类需求，甚至是一些更含蓄的奖赏也能向员工传达这种认可和价值感，比如给予某人一间私人办公室、给他安排更好的工作位置等。尊重需求如果得不到满足，就是很快引起员工的不满。

⑤自我实现需求：充分发挥个人潜能，既是需求的最高层次，也是激励的最高层次。根据马斯洛的需求理论，前4种层次的需求已经得到了相当满足的人会把精力集中在自我实现上，其结果通常是事业的极大发展和成功。完成了一生杰作的画家和作家都是自我实现的例子。寻求自我实现需求的员工会对自己的工作尽职尽责，对于这样的员工，管理者激励他们最好的方式就是提供一个独立自主的工作环境来表示支持。

我们都活在不同的需求层次上，企业管理者就需要了解员工当前最需要的是什么，从而满足员工当前迫切需要来激励他们。当然我们并不是完全以自我为中心或是总是追寻自我满足的。在为谋求大众的共同利益而付出自我的时候，我们常常会体会到一种更为广博的价值感。的确在那些优秀的公司中，员工们的需要从最崇高的人类理想——为大众提供优质产品和服务的愿望中得到满足。简单地说就是：他们为一种目的感所激励。

2）赫茨伯格的“双因素理论”

赫茨伯格的“双因素理论”如图1.7所示。

图1.7　赫茨伯格的“双因素理论”

①保健因素。保健因素又称维持因素，即改善造成职工不满的因素，只能消除职工的不满，不能使职工感到非常满意，也不能有效地激发工作的工作热情。这些因素虽然没有鼓励人的作用，但却带有预防性，保持人的积极性，维持工作现状的作用。企业政策、工资水平、工作环境、福利和安全等，都属于保健因素。在工作中，保健因素起着防止人们对工作产生不满的作用。所以企业管理者随时要注意一些保健因素的有效处理。

②激励因素。激励因素是指改善使职工非常满意的因素可以强化职工对企业的满意程度，能够激励职工的积极性，从而有效提高职工的工作效率的这类因素。激励因素是影响人们工作的内在因素，其本质为注重工作本身的内容，借此可以提高工作效率，促进人们的进取心，激发人们做出最好的表现。激励因素像人们锻炼身体一样，可以改变身体素质，增进人们的健康。成就、认可、责任、发展等因素存在将给人们带来极大地满足。如果管理者想提高职工的积极性，就需要掌握这一理论来有效激励职工。如运用此理论可用来指导薪酬奖励工作。

1.3.3　人本管理理论

人本原理，是管理学四大原理之一，顾名思义就是以人为本的原理，是一系列以人为中心的管理理论与管理实践活动的总称。它要求人们在管理活动中坚持一切以人为核心，以人的权利为根本，强调人的主观能动性，力求实现人的全面、自由发展。其实质就是充分肯定人在管理活动中的主体地位和作用。“以人为本”已是现代社会的潮流所向。从人性出发来分析、考察人类社会中任何有组织的活动，就会发现人类社会中有一种较为普遍的管理方式，这种管理方式以人性为中心，按人性的基本状况进行管理，这就是所谓的“人本管理”。人本管理的基本内容如下：

1）人的管理第一

企业管理，从管理对象上看，分为人、物及信息，于是企业管理就具有了社会属性和自然属性两种特质。企业的盈利性目的是通过对人的管理，进而支配物质资源的配置来达到的。基于这种考虑，企业管理就必然是，也应该是人本管理，以及对人本管理的演绎和具体化。

2）以激励为主要方式

激励是指管理者针对下属的需要，采取外部诱因进行刺激，并使之内化为按照管理要求自觉行动的过程。

激励是一个领导行为的过程，它主要是激发人的动机，使人产生一种内在动力，朝着所期望的目标前进的活动过程。未满足的需要，才会引起动机，所以它是激励的起点。激励必须是领导者利用某种外部诱因，刺激人的未满足的需要，诱发人的“潜在的需要”，一旦潜在的需要变成现实的需要，就会引起动机。人的需要，有精神的和物质的，因此外部诱因也应有物质的和精神的，我们应该用不同的诱因刺激人们相应的需要。激励的目的是激发起人们按照管理要求，按目标要求行事。

【人力资源管理故事】

买糖的哲学

在商店买散装糖的时候都有过这样的经历：有的售货员一下放很多糖到秤上，然后按分量一块块往下拿。越拿顾客心里越不痛快，老以为会缺斤短两，下次也不找他买了。有的售货员一次放不太多，然后一块块往上加，虽然最后分量完全一样，但顾客心里挺高兴，以为自己占了便宜，这位售货员也赢得了越来越多的顾客。

这个故事说明了奖励与惩罚都是激励手段，但奖励更能调动积极性，增加员工对企业的感情。

（资料来源：《买糖的哲学》，百度文库.）

3）建立和谐的人际关系

人们在一定的社会中生产、生活，就必然要同其他人结成一定的关系，不同的人际关系会引起不同的情感体验。

①人际关系在企业管理中的作用。人际关系，会影响到组织的凝聚力、工作效率、人的身心健康和个体行为。

②企业管理和谐目标的涵义。和谐发展是每个企业管理者的思想，也是企业管理的最高目标。实行人本管理，就是为了建立没有矛盾和冲突的人际和谐，达成企业成员之间的目标一致性，以实现企业成员之间的目标相容性，以形成目标期望的相容从而建立和维持和谐关系。

4）积极开发人力资源

人力资源开发是组织和个人发展的过程，其重点是提高人的能力，核心是开发人的潜能，所以说，人力资源开发是一个系统工程，它贯穿人力资源发展过程的始终。

企业从事生产经营活动，需要具备两个基本的条件：一是占有资金；二是拥有掌握专业技能从事管理和操作的人员。两者之间，人的因素更为重要。人力资源的核心问题，是开发人的智力，提高劳动者的素质。所以说，制定和实施人才战略，是企业实现发展战略的客观要求。

5）培育和发挥团队精神

能否培育团队精神，把企业建成一个战斗力很强的集体，受许多因素的影响，需要有系统配套的措施。

①明确合理的经营目标。我们要有导向明确、科学合理的目标，把经营目标、战略、经营观念，融入每个员工头脑中，成为员工的共识。为此，我们必须把目标进行分解，使每一部门、每一个人都知道自己承担的责任和应作出的贡献，把每一部门、每一个人的工作与企业总目标紧密结合在一起。

②增强领导者自身的影响力。领导是组织的核心，一个富有魅力和威望的领导者，自然会把全体员工紧紧团结在自己的周围。

③建立系统科学的管理制度，以使管理工作和人的行为制度化、规范化、程序化，是生产经营活动协调、有序、高效运行的重要保证。

④良好的沟通和协调。沟通主要是通过信息和思想上的交流达到认识上的一致，协调是取得行动的一致。

⑤强化激励，形成利益共同体，即通过简明有效的物质激励体系，形成一种荣辱与共、休戚相关的企业命运共同体。

⑥引导全体员工参与管理。这样企业能够做到吸引每一个员工都能够直接参与各种管理活动，使全体员工不仅贡献劳动，而且还贡献智慧，直接为企业发展出谋划策。

总而言之，人本管理是一种把“人”作为管理活动的核心和组织最重要的资源，把组织全体成员作为管理的主体，围绕着如何充分利用和开发组织的人力资源，服务于组织内外的利益相关者，从而同时实现目标和组织成员个人目标的管理理论和管理实践活动的总称。

1.4　人力资源管理者

和其他管理者一样，人力资源管理者在组织中也要扮演一定的角色，而所有人力资源管理者角色的集合就形成了人力资源管理部门的角色。

1.4.1　人力资源管理者

现代企业的人力资源管理的总趋势是以人为本，本着认识人、尊重人、开发人、激励人的观念，把人看成是一种重要资源来管理，当作一种资本来开发利用。人力资源管理者是战斗在第一线的基层管理人员，是人力资源决策信息的提供者，人力资源管理的这种变化与角色的扮演对人力资源管理者的基本素质提出了很高的要求，它要求人力资源管理者理者必须有过硬的人格品质、合理的知识结构、先进的人力资源管理理念、基本的工作能力，健全的心理素质与一定的人事工作经验。

1）人力资源管理者的角色定位

（1）助手和参谋角色

人力资源管理者在与上级的关系中，最主要、最直接的关系是你的老板，因为你要随时与他联系，就公司人力资源管理制度与政策、人事关系与问题的处理与他交换意见。可以说，你在和他的关系上，扮演着助手和参谋的角色。通常，为了公司的利益，在处理各种问题上，你完全可以做一名政策性、原则性很强的人力资源管理者，而不必有是否会得罪老板的顾虑，更不应去做一个唯命是从、唯唯诺诺、不敢坚持正确观点和立场的“录音机”和“传声筒”。需要注意的是，你应把握住提问题的方法和口气，以及找准提出不同意见的时机，让他感到你们针对这个问题的动机是一致的，只不过是看问题的角度和解决问题的手段不同罢了。每一位老板都有自己独特的工作作风和生活习惯，这些你应善于在日常的工作交往中观察和掌握，这将有助于培养你和老板在工作中的默契与和谐。

（2）服务者和监督者角色

在日常工作中，一方面，人力资源部所管理的内容要通过各种职能部门贯彻下去，并通过各职能部门进行信息反馈，所以人力资源管理的服务功能决定了其他职能部门都是你的服务对象，你和你的部门同仁应树立良好的服务意识，为公司的发展向公司的员工提供优质的服务；另一方面，作为权力部门，还担负着各职能部门劳动与人力资源管理工作的检查和监督的任务。人力资源管理工作是与人的利益联系极为密切的工作，群众性和敏感性极强。所以，要帮助各职能部门主管正确理解公司各项人力资源管理制度与政策，并最终达成共识，避免出现政策与制度无法顺利贯彻下去的局面。如果一旦产生意见分歧，应从大处着眼，力争“求同存异”，把矛盾冲突带来的不良影响减少到最低程度。此外，需要强调的是，作为同是公司管理层的管理人员，齐心协力地为公司的发展作出贡献，不搞小圈子，是至关重要的。记住：有损于公司形象的话不说，有损于他人形象的话不说，需要为员工保密的个人信息与资料不说。

（3）自律者和示范者角色

人力资源管理者在管理直接下属的过程中，应该在要求自己严于律己，同时把律己的影响力辐射到周围，在本部门的所有成员中产生反响。要让公司员工们感到，公司中每一位人力资源管理者既是一个组织中人力资源管理制度与政策的制定者，同时又是模范的执行者。为了在部门中真正起到鼓舞作用、吸引作用、导向作用和榜样作用。

（4）运动员与教练员角色

人力资源管理者对组织内部的全体成员而言，是组织利益的代表，其职责范围覆盖至对所有员工的管理，这是与其他部门主管在职能范围方面的重要区别。因此，在日常工作中，既要像运动员那样，和全体员工一起向着共同目标努力冲刺，又要像教练员一样，随时对员工给予指导和帮助，鼓励他们向终点冲击。

2）人力资源管理者的素质要求

人力资源管理者的素质要求是由人力资源管理的任务、职能以及人力资源管理者的角色所决定的。现代企业中，需要人力资源管理者具有多方面的知识，在理论和实践经验都拥有过硬专业素质，具体应包括如下修养素质、知识与能力。

（1）过硬的人格品质

人力资源管理者的人格品质不应成为一个空洞的口号，它应包括两方面的内容：即政治修养与职业道德。

①政治修养。人力资源管理者的政治修养一般包括以下内容：

a.具有坚定的人生观和全心全意为员工服务的精神，时刻以企业的利益为重，不为个人或小团队谋私利。

b.有先进的理论水平和正确的世界观和方法论，坚持理论联系实际的作风。

c.要坚持四项基本原则，在思想上、政治上自觉地同国家保持一致。坚定不移地贯彻执行国家的法律法规，敢于同危害国家及企业利益的行为作斗争。

d.事业心强，有朝气、有干劲、有胆识，为企业建设勇于探索，锐意改革，作出积极贡献。

e.思想解放，实事求是，尊重知识，尊重人才。

f.有优良的思想作风和严格的组织纪律，谦虚谨慎，公道正派，作风民主，平易近人。

②职业道德。人力资源管理者的职业道德的基本要求是：

a.爱心：爱职业，爱员工，敬重领导。

b.责任心：认真做好工作中的每一件“小事”。人力资源管理工作事无巨细，事事重要，事事都是责任。

c.业务精益求精：时时、事事寻求合理化，精通人力资源管理业务，知人善任，用人有方，追求人与事结合的最佳点。

d.具有探索、创新、团结、协调、服从、自律、健康等现代意识。

e.树立诚信观念，诚信乃做人做事之本。

（2）合理的知识结构

人力资源管理者必须具备合理的、广博的知识，其知识结构应是“金字塔”式的，基础知识是塔基，相关知识是塔身，而塔尖则是专业知识。

一般来说，企业管理者都堪称是具有多种技能和广博知识的人。后来，逐渐进入专业化的时代，人们若想在每一个内容浩瀚的知识领域变成专家，就不得不花费全部的精力和时间。然而，哲学家仅仅有时间从事哲学，医学工作者仅仅有时间研究医学，管理者的精力则局限在企业，等等。但是近几年来，似乎又有一个复归的趋势，即向着专业化的研究之间必须加强协作的方向发展。管理学家、社会学家、经济学家、数学家等，开始携起手来合作，以解决人的问题了。

1.4.2　人力资源管理与传统人事管理的区别

人力资源管理这一概念最早出现于20世纪20年代的美国，20世纪80年代中后期被引入我国，直到90年代初，它还不为国人所理解和认同。随着社会经济迅速发展和企业管理需求的提升，传统的人事管理已不适应当今激烈的市场竞争的形势，开始逐渐被现代的人力资源管理所代替。

在企业管理中，有些管理者把人力资源管理与传统的人事管理混为一谈，这对管理是很不利的。在形式上从人事管理发展到人力资源管理都是对人的管理，但这绝不是对传统人事管理的简单名词替换，而是对人的管理理念和管理方法的根本转变，是人事管理中一个质的飞跃。在管理的观念、活动、内容、地位及部门的性质上都有着显著的区别。

1）管理思想和观念的区别

传统的人事管理从经营者的观念上，把物质资源作为第一资源。注重对物质资源的利用节约：把人力视为成本，以降低成本为宗旨，把每个为其所雇佣的人的开支全部打入成本之内，从而形成如何少用人多出活这一企业管理者最关心的问题，由此产生想方设法减低人力投资以降低人工成本。

而现代人力资源管理把人力首先看作是一种可开发的资源，并视为组织核心资源。人力资源的重要性已经超过设备的资金等物质资源的重要性，成为企业竞争的主要依托。通过开发和管理现代人力资源，可以使其升值，创造出更大的甚至意想不到的价值。其次，现代人力资源管理更注重如何从培训、工作设计与工作协调等方面开发人的潜能，该管理理论认为对人力的投入并非是单纯的成本加大，而是一种投资，企业要舍得对人力资源进行开发投资，以激发员工潜能，发挥团队能力的辐射力量，去赢得长期、长久的实力。

2）管理性质和管理活动的区别

传统的人事管理与企业的经营发展脱节，工作上没有前瞻性和预测性，因此工作中时常出现被动地应付局面，对员工管理的规范不能事前约定，而是事发后根据结果做应急性处理，从而失去了管理的意义。其次，在对员工的管理中，往往把录用、使用、培训、考核、奖惩等几个互相联系的阶段，人为地分割开，孤立地进行管理，更没有考虑与企业的管理、效益和贡献相结合，具体反映在工资分配上，不论岗位、责任、贡献的差异和企业经济效益的好坏，一律执行统一工资方案进行工资调整的“大锅饭”做法，起不到经济杠杆的调节和激励作用。反映在用工制度上，不考虑企业的人员状况，一律按照国家统分规划被动接收员工，造成以人定岗、人浮于事的低效率的工作作风，形成一朝被录用，终身为固定的用工制度。反映在日常管理上，人事工作只考虑人员的录用、报酬、调动、退休等具体工作的规范化操作和实施，忽视了员工积极性的挖潜和工作的系统管理。反映在绩效考核上，形成年度考核一张表，平时没有跟踪辅导，更没有系统的过程管理。反映在人员使用上，实行论资排辈的终身任用制，不考虑人才的开发利用和激励机制的作用，挫伤了有识之士的积极性，其结果使员工感到沮丧和士气不足，有损于企业的竞争力。

而现代人力资源管理，是以企业的经营效益与发展为中心，以劳动力管理与开发为基础进行综合管理。从员工的选择录用到岗位的设置；从提高工作技能到激发员工积极性；从员工的培养到合理开发利用，达到员工职业生涯成长与企业的发展相结合，获取最大的双赢效益。并将分阶段的管理工作有机地结合起来，进行系统化管理，创造出一种协同、规范的管理局面。在分配制度上以企业效益为核心，坚持以岗定薪、岗变薪变的原则，策划制定企业的分配政策和方案，以员工的责任、业绩与贡献为依据，调整员工的工资水平，国家只是进行工资增长率的宏观控制，达到了突出效益与贡献，打破了“大锅饭”的平均主义分配制度，调动了员工的积极性。真正起到经济杠杆和激励机制的作用，实现企业追求效益、员工强调业绩的良性竞争机制。在用工制度上，实施劳动合同制的用工政策，采取双向选择、择优录用、以岗定人、优胜劣汰的用工方式，收到了良好的效果。在绩效考核上，更侧重和突出绩效管理系统的动态控制过程，形成从企业目标到员工的工作计划、日常沟通、协调指导、工作的改进与完善、目标的实现及最终对工作效果业绩的考评等全过程的管理。在人员使用上，打破论资排辈的陈规，废止终身任用制。实现能者上、庸者下，竞争上岗的聘任制，从而调动了不同层次员工的积极性和主动性，真正发挥了竞争机制的激励作用。在管理工作上，人力资源管理既是对员工进行正常的事务管理，更重要的是研究和探讨如何结合企业的战略目标更好地调动员工的积极性，开发和利用人力资源。对员工的需求、培养、自我价值的实现，更好地与企业的发展紧密的联系起来，以达到双赢的目的。从岗前培训、职业生涯规划到如何激发员工潜能的激励机制和约束机制的建立与完善，以促进员工的行为规范化和管理制度系统化，同时结合企业的发展作出人才需求预测及人才培养的使用的动态管理等，充分体现人力资源工作主动性开发型的管理模式。

3）在管理内容上的区别

传统的人事管理内容相对简单，部门的功能是招录新人、填补空缺，即所谓“给适当的人找适当的事；为适当的事找适当的人”，人事相宜之后，就是一系列管理环节督导执行了，视组织编制为固定不变，只是提供所需人力，形成了日常事务性操作的办事机构，没有发挥其管理部门的职能作用。相比之下，人力资源管理的内容更为丰富，不仅具备原有的各种功能，还要担负进行工作设计、规划工作流程、协调工作关系的任务，并且随着时代的发展，更加关注工作岗位、人与人的关系以及在岗人员积极性、创造性的发挥。因此对各种岗位进行重新设计，使工作面更宽、内容更丰富，具有挑战性，就成为一种必然的要求，从而突出了部门的管理职能。

4）在管理地位上的区别

传统的人事管理中，人事部门往往处于企业较低层的地位，是执行层、辅助部门，是无效益的。在日常管理中，只是为领导提供某些建议，并不参与决策，从职能上只是简单地提供人力、事务管理、政策咨询等服务性工作。

随着知识经济的到来，生产力的关键要素越来越多地依赖于脑力，人力资源已成为企业获取竞争优势的关键性资源。因此企业在研究企业目标、战略时，应同步思考未来人力资源的配置，并从战略发展角度来研究人力资源的开发、培训、使用，使人力资源成为企业的核心资源。通过对这种核心资源的挖潜与开发，以创造更大的价值，从而使人事管理也体现出创造效益的功能。在日常管理中，从企业的发展到设计人力规划；从机制的制定与完善到更好开发和利用人力资源；从直接参与决策到贯彻落实的具体业务操作等管理性工作，这些都是人力资源管理的重要内容。由此来看，在人力资源管理中，人事部门是决策层，是参与决策的部门，是创造效益的。

【案例讨论】

麦当劳的人力资源管理

一、不用天才与花瓶

麦当劳不用所谓的“天才”，因为“天才”是留不住的。在麦当劳里取得成功的人，都得从零开始，脚踏实地工作，炸薯条、做汉堡包，是在麦当劳走向成功的必经之路。这对那些不愿从小事做起，踌躇满志想要大展宏图的年轻人来说，是难以接受的。但是，他们必须懂得，麦当劳请的是最适合的人才，是愿意努力工作的人，脚踏实地从头做起才是在这一行业中成功的必要条件。在麦当劳餐厅，女服务员的长相也大都是普通的，还可以看到既有年轻人也有年纪大的人。与其他公司不同，人才的多样化是麦当劳的一大特点。麦当劳的员工不是来自一个方面，而是从不同渠道请人。麦当劳的人才组合是家庭式的，年纪大的可以把经验告诉年纪轻的人，同时又可被年轻人的活力所带动。因此，麦当劳请的人不一定都是大学生，而是什么人都有。麦当劳不要求员工长得漂亮，只在乎她工作负责、待人热情，让顾客有宾至如归的感觉，如果只是个中看不中用的花瓶，是不可能在麦当劳待下去的。

二、没有试用期

一般企业试用期要3个月，有的甚至是6个月，但麦当劳3天就够了。麦当劳招工先由人力资源部门去面试，通过后再由各职能部门面试，合适则请来店里工作3天，这3天也给工资。麦当劳没有试用期，但有长期的考核目标。考核，不是一定要让你做什么。麦当劳有一个360度的评估制度，就是让周围的人都来评估某个员工：你的同事对你的感受怎么样？你的上司对你的感受怎么样？以此作为考核员工的一个重要标准。

三、培训模式标准化

麦当劳的员工培训，也同样有一套标准化管理模式，麦当劳的全部管理人员都要学习员工的基本工作程序。培训从一位新员工加入麦当劳的第一天起，与有些企业选择培训班的做法不同，麦当劳的新员工直接走向了工作岗位。每名新员工都由一名老员工带着，一对一地训练，直到新员工能在本岗位上独立操作。尤其重要的是，作为一名麦当劳新员工，从进店伊始，就在日常的点滴工作中边工作边培训，在工作和培训合二为一中贯彻麦当劳Q.S.C＆V黄金准则，Q.S.C＆V分别是质量（Quality）、服务（Service）、清洁（Clean）和价值（Value）。这就是麦当劳培训新员工的方式，在他们看来，边学边用比学后再用的效果更好，在工作、培训一体化中将企业文化逐渐融入麦当劳每一位员工的日常行为中。

四、晋升机会公平合理

在麦当劳，晋升对每个人都是公平合理的，适应快、能力强的人能迅速掌握各个阶段的技术，从而更快地得到晋升。面试合格的人先要做4～6个月的见习经理，其间他们以普通员工的身份投入到餐厅的各个基层工作岗位，如炸薯条、做汉堡包等，并参加BOC课程（基本营运课程）培训，经过考核的见习经理可以升迁为第二副理，负责餐厅的日常营运，之后还将参加BMC（基本管理课程）和IOC（中间管理课程）培训，经过这些培训后已能独立承担餐厅的订货、接待、训练等部分管理工作。表现优异的第二副理在进行完IOC课程培训之后，将接受培训部和营运部的考核，考核通过后，将被升迁为第一副理，即餐厅经理的助手。以后他们的培训，全部由设在美国及海外的汉堡大学完成，汉堡大学都配备有先进的教学设备及资深的具有麦当劳管理知识的教授，并提供两种课程的培训，一种是基本操作讲座课程；另一种是高级操作讲习课程（AOC）。美国的芝加哥汉堡大学是对来自全世界的麦当劳餐厅经理和重要职员进行培训的中心，另外，麦当劳还在香港等地建立了多所汉堡大学，负责各地重要职员培训。一个有才华的年轻人升至餐厅经理后，麦当劳公司依然为其提供广阔的发展空间。经过下一阶段的培训，他们将成为总公司派驻其下属企业的代表，成为“麦当劳公司的外交官”。其主要职责是往返于麦当劳公司与各下属餐厅，沟通传递信息。同时，营运经理还肩负着诸如组织培训、提供建议之类的重要使命，成为总公司在这一地区的全权代表。

五、培训成为一种激励

麦当劳的培训理念是：培训就是让员工得到尽快发展。麦当劳的管理人员都要从基层员工做起，升到餐厅经理这一层，就该知道怎样去培训自己的团队，从而对自己的团队不断进行打造。麦当劳公司的总经理每三个月就要给部门经理做一次绩效考核，考核之初，先给定工作目标，其中有两条必须写进目标中，那就是如何训练你的下属，什么课程在什么时候完成，并且明确告诉部门经理，一定要培训出能接替你的人，你才有机会升迁。如果事先未培养出自己的接班人，那么无论谁都不能提级晋升，这是麦当劳一项真正实用的原则。由于各个级别麦当劳的管理者，会在培训自己的继承人上花相当的智力和时间，麦当劳公司也因此成为一个发现和培养人才的大课堂，并使麦当劳在竞争中长盛不衰。

（资料来源：《麦当劳的人力资源管理》，MBA智库文档.）

思考题：你对麦当劳的人力资源管理有何启示？

【人力资源管理故事1】

一群鸬鹚辛辛苦苦地跟着一位渔民十几年，立下了汗马功劳。不过随着年龄的增长，腿脚不灵便，眼睛也不好使了，捕鱼的数量越来越少。不得已，渔民又买了几只小鸬鹚，经过简单训练，便让新老鸬鹚一起出海捕鱼。很快，新买的鸬鹚学会了捕鱼的本领，渔民很高兴。

新来的鸬鹚很知足：只干了一点微不足道的工作，主人就对自己这么好，于是一个个拼命地为主人工作。而那几只老鸬鹚就惨了，吃的住的都比新来的鸬鹚差远了。不久，几只老鸬鹚瘦得皮包骨头，奄奄一息，被主人杀掉炖了汤。

一日，几只年轻的鸬鹚突然集体罢工，一个个蜷缩在船头，任凭渔民如何驱赶，也不肯下海捕鱼。渔民抱怨说：“我待你们不薄呀，每天让你们吃着鲜嫩的小鱼，住着舒适的窝棚，时不时还让你们休息一天半天。你们不思回报，怎么这么没良心呀！”一只年轻的鸬鹚发话了：“主人呀，现在我们身强力壮，有吃有喝，但老了，还不落个像这群老鸬鹚一样的下场？”

伴随着企业管理由小作坊式的粗放型向制度化和人性化过渡，员工的需求层次也在逐步提高。工作不再是必需的谋生手段，人们越来越注重将来的保障机制，以及精神上的享受和“自我实现”。鸬鹚从最初“有吃有喝”就感恩戴德，到希望“年迈体弱时也有小鱼吃”，就反映了渐进的职业需求。倘若人力资源管理忽视了这些需求，最终只能导致“鸬鹚”的罢工。

（资料来源：《鸬鹚的罢工》，企业管理世界网.）

【人力资源管理故事2】

加利福尼亚大学的学者曾做过这样一个实验：把6只猴子分别关在3间空房子里，每间两只，房子里分别放置一定数量的食物，但放的位置高度不一样。第一间房子的食物放在地上，第二间房子的食物分别多次从易到难悬挂在不同高度上，第三间房子的食物悬挂在屋顶。数日后，他们发现第一间房子的猴子一死一伤，第三间房子的两只猴子死了，只有第二间房子的两只猴子活得好好的。原来，第一间房子里的猴子一进房子就看到了地上的食物，为了争夺唾手可得的食物大动干戈，结果一死一伤。第三间房子的猴子虽做了努力，但因食物太高，够不着，活活饿死了。只有第二间房子的两只猴子先按各自的本事取食，最后随着悬挂食物高度的增加，一只猴子托起另一只猴子跳起取食。这样，每天依旧取得足够的食物。

如何实现HR的最佳组合，一直是HR管理者十分关注的问题。岗位难度过低，人人能干，体现不出能力与水平，反倒促进内耗甚至残杀，如同第一间房子里的两只猴子；而岗位的难度太大，虽努力却不能及，最后人才也被埋没抹杀，就像第三间房子里的两只猴子。只有岗位难易适当，并循序渐进，犹如第二间房子里的食物，才能真正体验出人的能力与水平，发挥人的能动性和智慧。

（资料来源：猴子的生存［J］.表面工程资讯，2011（02）.）

【课外小组活动】

招聘宣讲方案

每年3～4月，是校园招聘的“金三银四”期。为方便HR开展校园招聘工作，请设计一份2013企业校园招聘宣讲方案。