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核心竞争力的应用

时间:2022-06-18 百科知识 版权反馈
【摘要】:②核心竞争力因不能被充分应用而有所损蚀。哈默只指出了影响核心竞争力应用效果的一个方面——速度,事实上,影响核心竞争力应用效果的还有应用的方式以及基本能力的配套作用、企业文化等影响因素。核心竞争力的应用管理则是对核心竞争力应用的机会、方式和影响因素进行管理,以充分发挥核心竞争力的价值,为企业的经营业绩和长期竞争优势作出最大贡献。

第四节 核心竞争力的应用

一、核心竞争力的应用管理

(一)核心竞争力应用的意义

实践表明:核心竞争力的积极、正确的应用,不仅是企业在本行业、本领域获得明显竞争优势的保障,而且是企业开辟新领域、建立新的利润增长点,甚至是建立新的主导产业、实现战略转移的重要手段。例如,日本佳能公司将其在光学、图像处理和微处理器技术上的核心竞争力应用到复印机、激光打印机、摄像机、图像扫描仪等产品上。不恰当地应用核心竞争力会使企业丧失许多发展机会,甚至丧失企业的市场地位。例如哈默(1994)曾指出,许多公司拥有相当存量的核心竞争力——许多员工确实拥有世界一流的技能,但由于竞争力的调配应用进度几乎为零,因而很难将这些人员应用到新的市场中。当竞争力被禁锢后,企业将遭受两种结果:①由于在新市场利用核心竞争力的潜在机会一去不复返,企业的增长速度将慢于它应有的速度。②核心竞争力因不能被充分应用而有所损蚀。

(二)核心竞争力应用管理的内容

核心竞争力应用是指将核心竞争力应用到企业具体产品或业务经营活动、发挥其价值作用的过程。核心竞争力的应用可分为内涵式应用和外延式应用,所谓内涵式应用是指将核心竞争力应用到具体的产品中去,即应用机会的寻找;所谓外延式应用是指将核心竞争力应用到更多的产品和地域中,以寻求范围和规模上的经济

哈默只指出了影响核心竞争力应用效果的一个方面——速度,事实上,影响核心竞争力应用效果的还有应用的方式以及基本能力的配套作用、企业文化等影响因素。可以将核心竞争力应用效果用函数表示如下:核心竞争力的应用效果=f(应用机会,应用方式,影响因素)。

核心竞争力的应用管理则是对核心竞争力应用的机会、方式和影响因素进行管理,以充分发挥核心竞争力的价值,为企业的经营业绩和长期竞争优势作出最大贡献。

二、核心竞争力的作用发挥机制

核心竞争力的作用发挥机制是指核心竞争力如何为企业短期经营业绩和长期竞争优势作出贡献的逻辑关系和机理。

(一)作用发挥机制的理论基础

关于核心竞争力的作用发挥机制,哈默与普拉哈拉德分别从“四个层次竞争”、“屋形构架”、“树形理论”三个角度来阐述。[11]

(1)四个层次竞争。在《竞争大未来》一书中,哈默与普拉哈拉德提出了竞争力的竞争可分成四个层次,如图8-8所示:

图8-8 竞争力的四个层次

在这四个层次中,两位作者认为未来企业的竞争之战主要发生在第一到第三层次上。第一层次的竞争发生在技术、人才、结盟伙伴和知识产品的市场上,有远见的公司会争先获取那些可形成核心竞争力的单项技能或技术,即获取要素能力之争。第二层竞争主要指将分散的技能整合成核心竞争力。核心产品一般是介于核心竞争力与最终产品之间、构成最终产品主体或关键部件的中间产品。许多公司会以原始设备制造商的方式向其他公司甚至竞争对手出售其核心产品,借用下游合作伙伴的销售渠道和品牌来占领“虚拟市场份额”。这种虚拟市场份额及由此获得的收入和经验可使公司集中精力加快核心竞争力建设步伐。哈默与普拉哈拉德并不看重第四层的竞争,“一般说来,高级经理人员最关心的份额是品牌份额,这是不恰当的”,以至于在该书中没有专门对第四层面的竞争展开讨论。然而,核心产品的需求毕竟取决于最终产品市场,最终产品是其发挥作用的主要形式。因此,企业既要重视核心产品市场之争,又不能忽视最终产品市场之争。核心竞争力是企业通向未来市场多种产品的大门,而最终产品则正是这未来市场核心竞争力的用武之地。或许因为这一点,哈默与普拉哈拉德在“屋形构架”中又专门论述如何培养“旗帜品牌”,如何提高“印象占有率”。

(2)屋形构架。如图8-9所示,支撑产品领先地位的核心竞争力是公司地基,而公司的旗帜品牌(企业在多种产品经营中统一使用的公司标志性品牌,如Hair)则是公司的屋顶。在两者之间是各种业务,它们都建立在共同的地基之上,支撑着同一个屋顶。所谓旗帜品牌,是指在全球顾客心目中占有较强“印象占有率”的品牌。所谓的“印象占有率”,是由知名度、信誉、亲和力和范围四个因素综合决定的一个旗帜品牌对顾客购买欲的影响程度。实际上,前三个因素是奠定品牌“印象占有率”的关键力量,而范围则是通过扩大品牌的应用不断地强化品牌在顾客心目中的“印象”,以巩固和提高“占有率”。图8-9描述的其实是一个多产品经营企业应用核心竞争力的情况。

(3)树形理论。哈默与普拉哈拉德认为:一个企业好比一棵树,核心竞争力好比树根,核心产品好比树干和大树枝,小树枝为各业务单元,而最终产品则好比树叶和果实。只有核心竞争力的树根不断汲养、强化,企业这棵大树才能不断汲取营养,枝繁叶茂,结出更多的果实。正是核心竞争力不断地得到培育,产生核心产品和业务单元,进而开发出许多最终产品来。从长期来看,竞争优势来源于企业比竞争对手以更低的成本和更快的速度建立起可大量产生出非预期产品的核心竞争力的能力。

(二)核心竞争力的作用发挥机制

综上分析,可以得出核心竞争力一般性的作用发挥机制:核心竞争力作为企业参与竞争的根基,以物质化的核心产品为驱动力,以通过创新形成的最终产品为载体,通过长期积累赢得市场的信赖和巨大的顾客拥有量,从而为企业的长期竞争优势建立一个坚实的基础。同时,企业通过主动获取顾客需求信息和战略审视,不断更新、强化核心竞争力从而形成一个动态的作用发挥机制(如图8-10所示);如果不考虑市场信息反馈作用,则为一个既定核心竞争力的静态作用发挥机制(图中虚线右边的部分)。

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图8-9 核心竞争力与品牌的屋形构架

图8-10 核心竞争力的作用发挥机制逻辑图

三、核心竞争力的内涵式应用——应用机会的管理

对核心竞争力应用速度的管理实际上是对寻求与核心竞争力相匹配的市场机会的管理。在此,将主要讨论如何寻求市场机会将核心竞争力最终产品化,即核心竞争力的内涵式应用。[12]贴近顾客、创造新的市场空间、团队合作有助于实现核心竞争力向最终产品的转化。

(一)贴近顾客

贴近顾客的目的在于倾听顾客意见,而顾客的意见,特别是产品某一方面未能满足其需要的埋怨和改进的建议,或者是一种潜在需求的期望,可以为核心竞争力应用寻找新的市场机会提供敲门砖。宝洁公司是美国第一家提供“800消费者免费服务电话”的消费产品公司,该公司改良产品的构想主要源于“800消费者免费服务电话”。而专门研究技术创新过程的学者埃里克·冯希佩尔在仔细地研究了科学仪器工业创新的源泉后,得出如下结论:“11种主要的新发明全部来自于使用者的构想;在66种‘主要产品改良’和83种‘次要产品的改良’中,均有85%的改良应归功于使用者的构想。”

(二)创造新的市场空间

倾听顾客意见后,企业应当分析满足顾客意见中明确及隐含的需求。在分析顾客需求时,若能以一种系统的眼光全盘审视替代品市场、战略性集团、顾客群体、互补品市场、行业的功能或情感导向以及时间等因素,企业就能发现可以带来价值创新的未被占领的市场空间。[13]核心竞争力虽然有其独特性,但是如果不能很恰当地进行市场定位,则很难发挥出它的独特性。因为大多数公司往往把注意力放在赶超竞争对手上,对于顾客是谁、顾客看重什么以及本行业应提供哪些产品和服务,他们的看法往往趋于一致。这种一致性越大,竞争的趋同化程度也就越高。当大家都想在相同的领域内比对手做得更好时,最终的结果只能是仅仅在提高产品质量、降低成本或者两者的结合上进行残酷的竞争。因此,企业若想在竞争中取得明显竞争优势,就必须要善于发现新的市场机会,进入无人竞争领域。企业竞争发展到极致,便是创造新的市场。创造新市场的实质是发现新的顾客需求价值曲线,这将涉及图8-11中的四个基本问题。上述六个方面的系统审视都是从不同角度对这四个问题的回答。

图8-11 发现新价值曲线的四个基本问题

在此我们并不想也很难给出将核心竞争力应用到其他行业的具体方法,企业的技术、营销人员才是最清楚将核心竞争力能应用到何种行业的人。我们只想表明,核心竞争力的应用不仅要在本行业寻求新的顾客价值曲线,而且要积极向其他行业扩展,充分利用核心竞争力的“延展性”。

(三)团队合作

发现顾客新的需求对于核心竞争力应用到最终产品上固然重要,但团队合作更关键。无论是发现顾客新需求,还是实现这个需求使之产品化,核心竞争力的应用需要营销人员、研发人员甚至工程技术人员、财务管理人员等的共同努力和团队合作。

四、核心竞争力的外延式应用

相对于核心竞争力应用到具体产品中,企业在多元化、一体化、国际化等经营活动中应用核心竞争力则是旨在扩大核心竞争力应用领域和范围的外延式应用。

(一)多元化经营

企业多元化经营战略是企业发展到一定阶段,为寻求进一步成长而采取的涉足其他行业的扩张行为。这里我们不想探究多元化的优缺点,而主要关注如何多元化才能既促进企业业绩的大幅提高,同时又为企业的持续发展奠定基础。

(1)相关多元化优于非相关多元化,战略相关性优于市场相关性。虽然大家已基本认同相关多元化优于非相关多元化,但是对于相关性的内容仍有争议。传统的定义仅仅从行业或市场方面去认识相关性,过于关注技术、品牌、渠道、管理能力的共享,而忽视相关多元化对长期竞争优势贡献的真正来源:相关多元化能比竞争者更为迅速和低成本地创立、积累新的战略性资产,即所谓的战略相关性,而不仅仅是共享现有资产所获得的规模经济。实际上,可以进一步区分四种相关多元化:①资产共享型,即传统的相关性定义。②资产改善型,即利用在建立和维持某一SBU现有战略性资产的过程中积累起来的核心竞争力,提高另一SBU现有战略性资产的质量。③资产创立型,利用在建立现有业务的战略性资产过程中开发的核心竞争力,更迅速或以更低的成本去创立一项关于新业务的新战略性资产。④资产裂变型,在创立新战略性资产的过程中,公司获得了新的核心竞争力,而这些新的核心竞争力反过来又会提高现有业务战略性资产质量。同时,两位学者指出资产共享型仅仅能提供短期竞争优势。只有使公司取得资产改善、资产创立或资产裂变优势的战略相关多元化,才可能为公司提供长期竞争优势。

(2)战略相关性的基础是核心竞争力。从前述资产改善、资产创立、资产裂变三种战略相关性的多元化分析看,核心竞争力在战略性资产的改善、创立、裂变过程中起着重要的基础性作用。通过SBU之间转移和积极应用核心竞争力,公司可以减少积累新的战略性资产的成本,并能加快这一过程。可以说,战略相关性的实质是基于核心竞争力。因此,企业开展多元化应是在核心主业充分发展、具备较强核心竞争力的基础上进行相关多元化经营,是否多元化取决于核心竞争力能否在新业务中对实现顾客看重的价值有显著贡献。

(3)在基于核心竞争力进行多元化经营时要善于利用母合机会。在《公司战略:寻求母合优势》一文中,坎贝尔、古尔德与亚历山大(1995)提出了母合框架的概念,并认为它填补了核心竞争力概念的不足之处。[14]因为核心竞争力概念无法解释那些在业务之间限制技术和经营重叠的公司的成功,如通用电气、爱默生电子、汉森等公司。母合框架实际上是个对多元化业务的二维分析框架,横轴表示业务母合机会与母体特性相符程度,纵轴表示业务关键成功要素和母体特性的相符程度。母体特性是指母公司所具有的企业文化、管理控制程序和体系、所拥有的服务和资源、经验和技能,可理解为母公司所具有包括核心竞争力在内的各种能力、资源和管理文化上的优势。母合机会是指母体特性对某一项多元化业务业绩改善的潜力,即母体特性能够对该项业务创造价值。由于核心竞争力是基于行业的关键成功要素,所以纵轴实际所衡量的是新业务关键成功要素与现有核心竞争力的相符程度,这样母合框架分析如图8-12所示:

图8-12 母合框架分析图(根据原文有所修改)

图8-12右上角的业务处于公司业务的心脏地带,称为中心地带业务,这些业务一方面存在较高的母合机会,另一方面公司具备了较多的经营它们的关键成功要素,因而应大力发展。中心地带稍偏左下方一带称为中心边缘地带业务,它们在关键成功因素或母合机会与母体特性间具有一定的相符,但不如中心地带业务高。公司一方面需要积极应用核心竞争力培育与新业务要求相差不多的关键成功因素;另一方面要加强母体本身对新业务的了解和管理能力,以使中心边缘地带业务向中心地带业务转化。而这两个地带以外的业务或者其关键成功因素与母体核心竞争力相符程度较低,即现有核心竞争力很难转移到新业务中去;或者业务母合机会较低,即母公司所拥有的能力、资源和管理文化的优势无法给新业务创造价值,因而企业不应进入这样的业务领域,已经进入的也应撤出。

母合框架实际上并未否认核心竞争力在企业多元化经营中的基础作用(纵轴),而是增加了多元化与母体特性母合机会因素的考虑(横轴)。

运用母合机会和核心竞争力的概念,我们可以描述出企业多元化经营的边界,如图8-13所示:企业多元化首先应基于核心竞争力,此种基于核心竞争力的多元化可称之为战略相关多元化,对应图中的Ⅰ区域,核心竞争力决定了企业战略相关多元化的外围边界。而在核心竞争力可利用程度不高的情况下,企业进行多元化则应考虑充分利用母合机会,这一般指企业进入新行业后,原有核心竞争力适用性不高或基本不再适用,需要培育新的核心竞争力。此时企业利用母合机会可降低企业进入新行业的成本,帮助企业高效地培育所需要的核心竞争力。这种基于母合机会的多元化可称之为母合相关多元化,对应图中的Ⅱ区域,母合机会决定了企业相关多元化的外围边界。既不基于核心竞争力又不能充分利用母合机会的多元化则为完全非相关多元化,对应图中的Ⅲ区域。

图8-13 多元化边界分析图

(二)纵向一体化经营

纵向一体化经营是企业在价值链上的纵向延伸。根据延伸的方向,一体化分为前向一体化、后向一体化和混合一体化。

(1)一体化的新发展:供应链管理。纵向一体化固然可实现对经营资源、渠道的直接控制,但其暴露的缺陷也日益明显:①增加企业的投资负担。②迫使企业从事不擅长的业务活动。③因延伸了业务活动环节,企业将面临更多竞争对手的直接竞争,并增大了经营风险。

面对经济活动全球化,竞争异常激烈、顾客需求个性化和多变化、技术变化快的形势,这种对“原材料—制造—分销—销售”全过程直接控制的一体化模式已越来越不适应。从20世纪90年代起,出现了一种新型的经营模式——供应链管理。企业只抓住最关键的核心业务环节,而将不太重要的非核心业务外包并通过与外包单位建立战略合作伙伴关系,形成对整个供应链的控制。

供应链管理实质上是纵向一体化在新的竞争环境下的一种新发展,无非是从过去的直接拥有资源转变为现在的利用、管理资源。相对于拥有资源的实质一体化,供应链管理是虚拟的一体化组织形态。一方面,尽管企业将越来越多的业务活动外包,从最外围的安全、卫生、运输到一些关键的制造、设计、营销,外包趋向核心化。但另一方面,企业大幅削减供应商的数量,并通过应用Internet信息技术与少数几个关键的供应商形成更加交互式、紧密式的新型战略合作伙伴关系。企业既做到了对原有资源、渠道的同等的“控制”和利用,又满足了高质量、快反应、低成本、高灵活性的竞争需要。

除少数对企业培育核心竞争力或经营活动至关重要的领域,企业仍需实质性一体化外,更多的企业将会选择供应链管理的方式实现虚拟的但更高效的一体化。因此,有人说21世纪的竞争将不再是企业间的竞争,而是供应链之间的竞争。

(2)发挥核心竞争力在一体化经营中的主导作用。核心竞争力能否在行业价值链中纵向延展,主要取决于该项核心竞争力对本行业最终用户的看重价值是否有显著贡献,并且不可替代。如果满足了这两个条件,该项核心竞争力就不只是拥有它的企业的核心竞争力,而是整条行业链的核心竞争力。只有这样,该项核心竞争力的影响力才能纵向延伸到行业内其他业务环节,这也是企业与供应商形成战略合作伙伴关系的基础与砝码。因此,核心竞争力在一体化经营中的应用实际上主要是发挥核心竞争力在供应链中的主导作用。

(三)国际化经营

国际化经营是指企业将其业务经营活动扩展到国外乃至全球市场中去。企业国际化经营的主要动因可以归结为企业将其核心竞争力为主的优势能力、资产在国际市场范围的积极延伸,以最大程度地发挥企业优势能力、资产的价值。在国际化经营应用核心竞争力时,应注意如下两点:

(1)根据核心竞争力的相对强弱决定进入国际市场的策略。如果核心竞争力相对较强,达到世界一流水平,则可以选择先难后易策略。如果核心竞争力只具有相对比较优势,则应选择先易后难策略,即先进入核心竞争力有比较优势的国家、地区,等核心竞争力的水平发展到一定程度后再进入相对较难的国家市场。如海尔国际化经营就采取了先占领欧洲、美国市场,而后再进入东南亚、南美等发展中国家市场的进入策略。而创维、康佳、华为等企业在国际经营中大都选择先进入东南亚、南非、南美等发展中国家市场。先易后难可能是我国大多数企业会采取的国际化进入策略。

(2)核心竞争力本土化的同时应注意能力的回流。企业国际化的进程其实也是企业核心竞争力向海外机构转移、本土化的过程,如输出技术、派驻管理团队等。在本土化的同时,企业还应积极发挥国外机构人员的聪明才智,通过设立研发中心、开展经验交流等,让核心竞争力在国际化应用中获得的任何改进、经验都能回流到企业本部,不断强化原有核心竞争力。

五、核心竞争力应用的影响因素

(一)基本能力的配套支持

企业拥有核心竞争力并不意味着一定能够带来竞争优势,核心竞争力的应用还必须借助于基本能力的配套支持,离开了基本能力,核心竞争力将犹如建在沙漠上的楼阁。公司仅仅依靠其核心竞争力是不够的,在许多细分市场上,竞争如此激烈多变,只拥有核心竞争力并不能保证可持续的竞争优势,成功的企业必须拥有一系列基本能力来匹配。要保持领先的地位,公司必须拥有多种核心竞争力和基本能力的组合,如技术创新能力、产品研发能力、质量管理能力、成本控制能力、财务管理能力、市场营销能力、客户服务能力等运作层面的基本能力,以及战略预见能力和战略管理能力等战略层面的基本能力。

(二)组织机构的设计

组织机构设计的合理与否会影响核心竞争力的应用效果。对于一个公司来说,最重要的是它的学习与创新能力,以及公司的组织结构是否有利于这种能力的培养。在将来,公司过去的经营模式和组织方法已不能保持竞争优势,而必须构建一种新的公司设计形式,以便于在整个公司内迅速创造并传递新的信息源,并协调好改革创新、团队协作及创造新的核心竞争力在公司内同时推进。

而通过业务流程再造整合要素能力形成核心竞争力往往要涉及企业的组织机构调整,通常会从传统的基于职能和业务的直线职能结构向基于核心竞争力的扁平式线状结构转变,这样的结构有利于核心竞争力的应用在一个业务单元内高效地完成。当然,只要组织结构有足够的弹性,在应用核心竞争力开发新产品时可以迅速地组建跨部门多职能的团队,仍可保持直线职能式结构。不过,业务单元的划分应基于核心竞争力,而不应是最终产品,尤其是在多元化经营的企业。

此处,我们隐含了一个前提是企业有一个高效的产权体制,其实高效的法人治理结构和合理的内部组织机构设置的重要前提是企业必须拥有一个充分多元化的产权结构。[15]对于我国许多企业尤其是国有企业而言,进行充分的产权改革、构造科学有效的产权平台和体制环境也是企业充分应用核心竞争力乃至搞好整个核心竞争力的动态管理所要做的基本保障。

(三)激励制度与企业文化

核心竞争力的应用主要是核心产品和最终产品的开发以及市场的开拓,创新自然十分关键。专业知识和创新性思维是人们从事创新的原材料,而激励则决定了人们实际上能做到什么程度。激励分为外在激励和内在激励,内在激励对于创新的作用更为基本。外在激励指物质性的待遇,主要由企业的激励制度解决,它虽然不能妨碍人们去创新,但有时并不能使人对创新充满热情;而内在激励则主要来源于兴趣、满意度和工作本身的挑战,可以增强人们的创新能力,它除了部分由激励制度解决外,主要的还是受企业文化的影响。因此,企业的激励制度与企业文化是否鼓励创新、支持创新,对核心竞争力的应用影响巨大。

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