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企业战略控制与变革

时间:2022-06-17 百科知识 版权反馈
【摘要】:第十章 企业战略控制与变革本章提要本章研究战略控制的原则、类型与方式,阐述战略评估的标准和过程,分析战略调整与变革的模式、策略与时机的选择。在此次大会上,CA公司提出了自己新的战略:管理按需计算的IT环境。2003年7月,CA公司发布了代码为“Sonar(声呐)”的新技术,用于发现和管理业务流程,Sonar能够帮助企业全面理解按需计算基础架构及其对业务的影响。

第十章 企业战略控制与变革

本章提要

本章研究战略控制的原则、类型与方式,阐述战略评估的标准和过程,分析战略调整与变革的模式、策略与时机的选择。

开篇案例

CA公司:一场从技术到管理的革命

从技术导向到致力于管理,CA公司这如同180度大转弯似的战略调整,实际上都是在对准客户需求这个终极标靶。

2003年4月底,一向在业界我行我素,拥有27年历史,素来以技术领先见长的CA公司宣布了创新性的“管理按需计算的IT环境(Managing On-demand Computing)”新策略,而后在7月召开的CA World 2003大会上,CA公司董事长兼首席执行官桑杰·库玛更加干脆地把公司的定位简化为——CA就是管理。他甚至有些固执地说:“不管别人同意与否,我们就是一家管理软件公司。”

CA所强调的管理核心是承诺企业无须再更换现有IT设备,并且可以在异构的平台上,通过对系统的按需计算管理,从而给企业带来直接的商业和经营利益。将管理同投资回报率挂钩,让管理回归其应有之义,这成了CA的竞争利器。

尽管全球500强企业中有99%使用着CA公司的软件,尽管身为世界商用软件业霸主,但专注于为企业IT系统提供各种管理工具的CA公司的名气并不响亮,但这并不妨碍CA公司的举措会引起业界的瞩目,这其中很大原因是其领先地位的震撼力量,或者说是重新树立规则的“颠覆性”。

一、按需计算

2003年7月,CA World 2003大会在美国的拉斯维加斯召开,来自全球47个国家和地区的用户、信息主管、技术人员、合作伙伴等10000多人参加了此次盛会。从1995年开始,CA公司每年都要举办他们一年一度规模宏大的信息技术展示会——CA World,这个会议也逐渐演变成了CA的战略发布会。

在此次大会上,CA公司提出了自己新的战略:管理按需计算的IT环境(Managing On-demand Computing)。其实,“On-demand”并不是一个新词,现在有很多IT厂商都在谈On-demand,但CA公司坚持认为自己的核心是“管理”,而别的公司强调的是“环境”。

CA公司特别强调自己产品跨平台的特点给了用户灵活的选择,无论Unix、Windows,还是Linux等平台CA全部支持;CA公司主张按需计算的优势是大部分都可以通过IT管理来实现,而且不需要对现有的IT架构进行大的调整。

在桑杰·库玛看来,按需计算所带来的一个有趣的“副作用”是:应用服务将不再受硬件的限制,客户将可以在任意地点、任意时间、用任意一种设备来获取他们所需的服务。同样的,客户不用去考虑他们的系统使用的是专有平台或开放软件,他们将只关心他们得到的服务。

桑杰·库玛对“按需计算”做了这样的形象比喻:“让我们想想纽约的电力供应,只要人们需要,他就可以获得所需的电力。当你开灯的时候,你所用的电可能来自纽约或加拿大的水库,也可能是某个公司使用某种资源发的电。但这并不重要。关键是,供电网络向我们输送了电力。”

二、随需而动

CA走向管理的路途并不平坦。在CA扩张之时,一直惯用并购策略,“假如你没有它,你就将它买下来”是CA的不二法门,CA的许多产品是通过并购得到的。可能除了Cisco以外,没有哪家公司在收购上像CA这样成功。CA不仅并购许多公司的产品、技术,更获得了优秀人才,桑杰·库玛本人就是CA在1987年并购UCCEL公司时加盟CA的。经过50多次并购,到2000年,CA已经成长为年销售额高达60亿美元的全球第三大软件公司。

在网络经济全盛时期,CA公司致力于保持自己在电子商务市场的领导地位,2001年1月2日,CA公司推出了全新的品牌形象、包括新的公司标识,这表明了CA要在电子商务上有所作为的决心。

新经济破灭之后,CA也面临着痛苦的选择,经济的压力让CA不可能再靠拿手的并购策略继续扩张。而电子商务市场也是异常惨淡,网络泡沫给企业留下了很多后遗症。

CA公司意识到很多企业IT基础架构面临着三个非常棘手的问题:过于昂贵,预算超出了企业的承受能力;太过复杂,难以管理企业不同的软硬件环境;灵活性差,资源不能随遇到的情况而调整。

另一方面,随着新技术、新产品和新市场观念给企业业务压力的不断增加,IT管理市场也进入了新一轮的变革。企业对于IT基础架构的依赖性变得越来越强,在这方面的投资也达到了前所未有的水平。据统计,在许多企业中,IT的年平均投入已经占到企业资源预算的50%。

但在现实中,绝大多数企业只是一味投入大量资金去购买软、硬件等IT资源,并没有发现其实很多资源都处于闲置状态或并未达到充分利用,而且还要花费人力去管理它们。

如何最大限度提高企业IT资源利用率,以最少的投入来获取最大的回报,已经成为这些企业最为关注的问题。因此,无论是对业务还是IT,都必须执行更加严格的计划、分析和控制流程,从结构上对IT进行彻底的革命,使它真正成为一种企业支撑技术,而不是一个单纯的技术“黑洞”。

通过找到“管理按需计算”这一解决方案,CA赢得了客户的欢心,也解决了自身问题,桑杰·库玛改变了企业管理政策,通过积极的市场宣传提高了公司的知名度,还引入了更灵活的软件许可方式。桑杰·库玛由此在CRN网站选出的2003年IT业25位最佳CEO中排名第6。

2003年7月,CA公司发布了代码为“Sonar(声呐)”的新技术,用于发现和管理业务流程,Sonar能够帮助企业全面理解按需计算基础架构及其对业务的影响。通过使用已经获得和正在申请专利的“无代理”智能技术,Sonar超越了先进的IT技术,把业务流程同支持它的IT资产结合起来,从而让IT基础架构投资与业务的优先性保持一致。

领先的电子支付处理器供应商ConcordEFS,Inc.公司的技术副总裁George Fiedorowicz说:“要实现按需计算所承诺的灵活性和更高的ROI,我们需要基于端到端的业务流程来管理基础架构,不要留下技术孤岛。CA的Sonar技术和按需管理解决方案是业内第一个向我们提供了这一基本性能的技术和方案”。

桑杰·库玛强调改变,2000年10月推出新的业务模式,2001年1月重新设计更换了CA的标识,同年11月又将1200多种产品整合成6大品牌,2002 年4月在公司内部进行了“以客户为中心”的大规模重组,成立客户关系部等,同年5月,强调加强公司治理结构,从哈佛请来美国第一流的公司治理专家加入到董事会,2003年1月,推出FlexSelect许可模式,现在又提出了“管理按需计算”战略。对于像CA这样的大企业,在如此短的时间内成功完成这些变革,似乎是“不可完成的任务”,但桑杰·库玛做到了,而且还没完。桑杰·库玛说,他更愿意将这看成一个“过程”,而非“终结”。

三、IT为业务服务

目前,IT环境正在发生着重大变革,企业要求从“业务的角度”对包括网络、系统和各种应用在内的整个基础设施进行管理控制,具备一定的可视性和自动性,而且把服务管理和对业务的影响作为最核心的内容。

CA认识到,随着业务的增加,企业IT系统不断庞大和复杂,系统管理工具也随之复杂。不同的管理工具的运行都是以技术为核心,不会考虑如何与业务相关,同时各管理软件分工明确,缺乏协同。

在CA的一份内部文件中有这样的分析:IT功能要想实现业务运作,必须对客户和他们的需求有一个清晰的了解,一般说来,IT的“用户”包括外部用户或消费者、商业伙伴、企业员工以及企业管理层。对于所有IT用户来说,他们的基本需求就是高质量体验。

桑杰·库玛分析说:“当前的一个趋势是:企业要求从业务的角度对包括网络、系统和各种应用在内的整个基础设施进行控制,并且具备一定的可视性和自动性,而且把服务管理和对业务的影响作为最核心的内容。许多厂商都在致力于通过帮助企业更好地管理他们的基础设施来应对这一挑战,并且都提出了自己的理念,例如惠普的Adaptive Management(自适应管理)、IBM的Autonomic Management(自动管理)等。但是,现在还鲜有企业能够提供真正创新性的产品和解决方案来实现这些理念。”

四、客户导向

如果换个角度看,CA提出的“按需计算管理”就是想客户之所想,急客户之所急。

客户资金紧张,CA说,CA承诺帮助客户在无须大规模更换系统和硬件的前提下实现按需计算的理想

客户设备种类繁多,CA说,这不是更换服务器,或者使用新一代硬件的问题。平台中立的管理软件意味着你可以更有效、更高效率地使用现有的设备。如果客户的混合环境中既有Sun服务器,又有IBM、HP以及Windows服务器,这并没有太大关系,他们有什么环境,CA就帮他们管理什么环境。

客户觉得IT难以服务于业务,CA说,IT仅仅是企业的一种基础设施,必须为企业业务服务,这是CA的“按需计算”的基本目标。“按需计算”就是将IT资源与不断变化的企业业务结合起来,提高业务灵活性、响应速度和工作效率。

客户嫌产品太多,桑杰·库玛也顺着客户呼吁:“很明显,有太多的供应商生产了太多的产品。众所周知,没有技术会消失,因此产品集成的程度还不够。IT太复杂了。真正的进步将不在于找到新方法去使用技术,而是使复杂的任务简单化。”

桑杰·库玛所谈到的“太多供应商”的意思很明显:所有的IT用户倾向于选择更少的供应商进行合作,这样用户和供应商可以形成更为紧密的战略同盟

他认为:“我相信技术供应商和用户之间的合作伙伴关系将是这一产业的未来,而不仅仅是一种时尚,或是帮助我们走出IT预算紧缩的一种临时手段。帮助用户管理其IT资源并不是供应商的工作,而是其合作伙伴的工作,因为只有合作伙伴才能了解用户的业务和IT架构,才能帮助用户实现资源利用的最大化,并根据用户的需要提供相匹配的解决方案。”

为了适应市场的激烈变革,CA首先要从改变自己开始。任何企业的成功都离不开业务模型、优秀产品和市场运作三个基本方面,任何改变也要从这三方面去考虑。

为此,CA改变了其销售产品的策略。以前,CA的产品定价方式在某种程度上阻碍了其业务的快速成长,曾经有许多用户抱怨CA的许可证价格过高,过于苛刻。从几年前开始,CA在全球推行一种新的业务模式,这大大增加了用户选择的灵活性,自然受到了用户的热烈欢迎。同时,CA加速了其产品创新,加大了产品研发投入。桑杰·库玛在谈到公司的旗舰产品Unicenter时,兴奋地说:“如果你认为今天的Unicenter同两年前一样,那就大错特错了。”

为了保证CA产品能真正适应市场的变化,其另一个策略就是让用户参与产品的开发过程。CA组织300家用户组成了“开发者伙伴计划”,这种沟通使客户在更好地了解CA工作及产品的同时,也使CA更准确挖掘并掌握客户的真实需求。

五、CA就是管理

多年来,企业为满足峰值计算的需求而建设了迷宫般复杂的服务器和存储系统,然而,经过这么多年的建设,CIO和CFO们现在正苦恼于如何才能证明购买设备的投资是合理的,又如何保证投资购买的设备充分发挥效用。

CA看到了企业的苦恼与需求,也看到了商机,这正是“管理按需计算”提出的背景。

你是否希望你的IT环境不依赖任何厂商,而是依靠自己的管理解决方案来实现应用的自动监视和修复?或者可以在IBM、HP和SUN等服务器构成的混合环境下实现系统负荷的自动均衡和优化?或者可以基于业务优先级实现IT基础架构性能的自动调整?CA的提问非常具有诱惑性。

事实上,企业对IT技术的要求已变得非常直白,那就是必须以最小的投入获得最大的回报,而根据Gartner的预测,到2006年,IT基础架构的效率改善将有80%来自对其管理,而只有20%是来自技术创新。

根据IDC的统计,全球系统管理软件市场目前是77亿美元,到2007年将达到97亿美元,可见这个市场正在摆脱不景气,呈现出大转变的迹象。用户不仅仅关注每台计算机的运行状况,更关心其上面运行的应用程序的效率,为此用户增加投入是必然的。

CA最为厉害的不仅在于它提出了“管理”的定位和理念,还在于它将这一理念迅速转化为产品。目前,CA已经有16款产品支持按需计算。这是业内第一家,也是唯一一家。

CA管理软件战略有三大核心:将IT作为服务提供、自我管理、面向服务的体系架构。

在CA看来,自我管理可以增加IT基础架构的效率,减少人员的干涉;而将“IT资源作为一种服务”提供给客户,就像煤气公司提供服务一样,需要将IT和业务映射起来,了解一个业务的实现需要多少软硬件系统的支持;“面向服务的体系结构”所强调的就是系统要具有开放性。

实现“管理按需计算”这一理念,是以CA一直以来为客户提供的业界领先的基础架构解决方案Unicenter为基础的,CA对Unicenter产品系列进行了重新组合和功能的增加,以运营管理、IT资源管理、服务管理为三大支柱。CA新推出的6款支持按需计算的Unicenter产品中,有3款已经上市,其余3款也将在近期上市。

此外,配合CA两年前开创的灵活的软件许可业务模式,即允许用户按照软件使用的时间灵活付费,以及与多家支持“按需计算”厂商的全面合作,CA从战略、产品、业务模式各方面做好了准备,冲向电子商务的新阶段——管理按需计算。

在桑杰·库玛看来,强化的管理能力可以为运营业务的执行提供更高的自动化水平,使人们的注意力可以更加灵活地集中在对业务影响的分析上,而不是将宝贵的技术资源无谓地消耗在基础架构的缺陷和故障的救火上。管理的本意是为组织带来直接的商业和经营的利益。

CA一直力图坚持自己的方向,又尽可能做到应时而变,从桑杰·库玛接替王嘉廉出任首席执行官,到CA主动把杂芜的产品整合,再到调整自身的商业模式,CA手段的灵活不像一个在全球有着上万员工的大公司。

对于IT业来说,唯一不变的就是变化,无论愿意与否,大家都必须面对。桑杰·库玛承认,人们都不喜欢变革,但他没有选择权。

(资料来源:作者冯宗智、傅强:《科技智囊》2004年第1期)

企业在实施战略管理过程中,战略的制定、选择、实施、控制和变革每个环节都影响着企业经营绩效的好坏。根据著名的咨询公司麦肯锡公司的经验,有高达3/4的战略失败不是战略制定和战略选择的问题,而是执行不力,组织缺乏执行的能力或在实施战略的过程中措施不当。由于存在企业执行不力、企业环境发生变化等问题,战略会造成失效。战略失效是指企业战略实施的结果偏离了预定的战略目标或战略理想状态。如图10-1所示,战略失效随着时间的推进,可分为三种类型,即:早期失效、偶然失效和晚期失效。

一、早期失效

当一项战略开始实施时,一般会遇到早期失效。实践表明,大量的战略实施早期失效率特别高,这是因为新战略还没有被员工理解和接受,或者实施者对新的环境、工作不适应,造成战略失效的主要原因是战略执行的问题。战略决策者对这种早期失效应有心理准备,不应对新战略失去信心,暂时的挫折并不意味着战略的不合理。随着新战略的实施,企业员工逐渐理解和接受,战略的失效率会下降,如图10-1所示。

图10-1 战略失效曲线

二、偶然失效

随着战略的不断实施,工作渐渐步入正轨,使战略进入平稳发展阶段,如图10-1所示,偶然失效部分的战略失效率比较低,所谓偶然失效是指在战略的平稳实施阶段所出现的一些意外情况。当处于偶然失效时,战略决策者绝不可以掉以轻心,而是应该及时、慎重的处理,维持战略的平稳推进。当战略推进一段时间以后,战略失效的概率又可能会提高。

三、晚期失效

随着时间的推移,外部环境和内部条件会逐渐发生变化,这种战略的相对稳定和内外环境条件的不确定性会促使战略进入“晚期失效”阶段。在这个阶段,如图10-1所示,失效率会上升,如果不进行战略调整和变革,战略失效率会逐步提高,此时,战略决策者应该适应外部环境和内部条件的变化,进行战略调整和变革,推动企业的不断发展。

战略失效曲线,揭示了战略在不同时间失效率高低的规律,分析了不同阶段战略失效的本质区别,为制定正确的战略控制、评估和变革策略提供了理论依据。同时,还可以防止战略在早期的失效阶段丧失信心,又避免晚期失效阶段盲目修改或固执原来的战略;它使战略实施控制过程既有阶段性,又相互联系,协调发展的连贯性。

根据以上的战略失效率曲线说明企业实施战略管理要达到预期的战略目标,需要对战略实施过程进行控制,并且需要定期对战略的实施情况进行评估,来评定战略的有效性,是否需要战略调整和变革,同时应制定相应的战略控制、评估和变革策略来努力降低战略失效率。在早期阶段通过战略控制使失效率下降,在晚期阶段通过战略调整和变革平抑战略失效率的提高。

第一节 战略控制的原则与类型

一、战略控制的含义与意义

(一)战略控制的概念

控制就一般意义来讲就是引导一个动态的系统达到预定状态。控制的两个前提是:系统未来状态有几种可能性;系统可以改变其输入而影响其运行。也就是说被控制对象必须是一个动态开放的系统。

战略控制主要是指在企业战略实施过程中,监测环境变化,检查业务进展,评价经营绩效,把它与既定的战略目标与绩效标准相比较,发现战略差距,分析产生偏差的原因,纠正偏差,使企业所处的内外环境和企业战略协调一致,使企业战略目标得以实现。企业战略控制的对象因战略层次的不同而不同,但是战略控制的目的都是保证企业的战略目标的实现。

(二)战略控制的必要性

企业对战略实施过程进行控制之所以必要是由于以下原因:

1.战略方案和企业不匹配

战略方案或其实施方案的某些局部,出现了不准确、不衔接,战略的推行引起了重大的问题,例如,市场份额大幅下降,组织发生混乱,士气低下等。这常常是由于企业在制定和选择战略时,调查研究和筹划不够。

2.对战略的执行不力

由于战略制定者、战略实施者、企业员工会由于认识、能力和掌握信息的不同,常常会出现对企业战略的理解不一致,对个人或单位目标与企业目标认识不一致的情况,出现不符合战略要求的行为。另外还由于企业组织、公司政策、企业文化、人力资源不符合战略的要求,因而出现执行问题。

3.企业的内外环境发生了变化

经济全球化的发展使得环境变化越来越快,企业内外环境发生了与制定企业战略时预想不同的变化,或者由于企业内外环境发生了企业原来根本不可能预料到的变化,使战略基础发生动摇。例如在企业外部环境中出现了新的机会或威胁,在企业内部出现原来意想不到的好的或不好的变化,使企业的战略与新的环境不再适应。

(三)战略控制的意义

正确而有效的战略控制,不仅能够及时发现和纠正战略偏差,确保战略目标的实施,而且还可能在必要时提出新目标、新计划和导致组织结构以及管理方法的重大变革等。也就是说,战略控制一方面可以确保战略的顺利实施,另一方面在企业的战略环境发生变化时可导致战略的结构性调整或制定新的战略方案。战略控制的作用具体表现在:

1.确保战略的有效性

对战略的实施进行密切的监控,及时发现实施结果同目标、标准之间的差异,并采取纠正措施,这为战略目标的实现提供了有力保证。

2.及时进行战略调整和变革

企业的外部环境和内部环境是不断发生变化的。原定的战略目标可能不再适应形势的变化,通过战略控制,监测环境变化,发现问题,及时对原定战略方案和战略目标做出必要的修改或调整。

3.建立必要的秩序

企业战略的实现需要企业各个部门的配合和努力,在组织结构、企业文化,政策体系、激励机制、人力资源等方面需要相互协调,营造有利于企业战略实现的氛围,维持有利于战略实现的必要秩序。

4.为战略决策提供回馈

在实践中,了解决策的执行结果,总结其经验教训,对下一次决策是至关重要的,为此,就要有真实、系统的决策执行回馈。战略控制是一种能够提供这种回馈的重要方式。

二、战略控制的原则与特征

(一)战略控制的原则

强调战略控制的重要作用,并不意味着控制得越多、越细就越好。控制如不能保证使用正确的战略去实现企业的目标,很可能产生一些消极作用。战略控制应遵循一些原则:

1.全面控制原则

战略控制必须要有相应的组织结构的支持,建立完整的控制系统,对战略计划涉及的领域和活动都应实施控制。只有全面加以控制,才有可能全面实现战略目标。

2.分层控制原则

战略分为不同的层次,因而战略管理控制也应分为不同的层次,要发挥各个管理层次的作用。战略控制的任务十分繁重,若都由个别领导去处理,难免顾此失彼,必须实行分层控制。例如,企业的主要领导人必须负责研究、执行公司的总体发展战略,如果没有主要领导的支持,公司的总体发展战略的实施将难以有效进行;职能部门的领导一定要做好本部门层次的战略控制。

3.及时控制原则

面对一个动态的系统,控制只有及时,以便在事态恶化之前就采取纠正措施,才能减少损失。对于企业来讲,外部环境变化越来越快,面对不断变化的环境,企业的战略控制应及时、有力,否则就会遭受重大损失。

4.适度控制原则

控制标准的掌握、纠偏措施的运用要注意适度。控制标准一方面要明确,不能含糊,否则不能指导人们的行动;另一方面也要给执行人适当的回旋余地。

5.综合控制原则

为保证控制及时有效,应采取多种控制方法与手段,相互配合,综合各自的优点,以达到控制的目的。

6.匹配控制原则

为实施战略管理,确保战略目标的实现,应该使企业的各种力量能形成合力,不能让各种力量在相互冲突中内耗。例如,组织结构与战略的匹配;人力资源与战略的匹配;执行计划与战略相匹配;资源分配与战略相适应;企业文化与战略相适应;奖惩制度支持战略的实现。

(二)战略控制的特征

战略控制符合控制的一般特征,但是战略控制也有自己独特的方面:

1.适宜性

判断企业战略是否适宜,首先要求这个战略具有实现公司战略目标的良好前景。因此,适宜的战略应处于公司希望经营的领域,必须具有与公司的哲学相协调的文化,如果可能的话,必须建立在公司优势的基础上,或者以某种人们可能确认的方式弥补公司现有的劣势。

2.可行性

可行性是指公司一旦选定了战略,就必须认真考虑企业能否成功的实施。公司是否有足够的财力、人力或者其他资源、技能、技术、诀窍和组织优势,换言之,企业是否有有效实施战略的核心能力。如果在可行性上存在疑问,就需要将战略研究的范围扩大,并将能够提供所缺乏的资源或能力的其他公司或者金融机构合并等方式包括在内,通过联合发展达到可行的目的。

3.整体利益和局部利益、长期利益和短期利益的不一致性

企业的整体是由局部构成的。从理论上讲,整体利益和局部利益是一致的,但在具体问题上,整体利益和局部利益可能存在着一定的不一致性。企业战略控制就是要对这些不一致性的冲突进行调节,如果把战略控制仅仅看做是一种单纯的技术、管理业务工作,就不可能取得预期的控制效果。

4.多样性和不确定性

战略具有不确定性。公司的战略只是一个方向,其目的是某一点,但其过程可能是完全没有规律、没有效率和不合理的,因此这时的战略就具有多样性。同时,虽然经营战略是明确的、稳定的且是具有权威的,但在实施过程中由于环境变化,战略必须适时的调整和修正,因而也必须因时因地的提出具体控制措施,这即是说战略控制具有多样性和不确定性。

5.弹性和伸缩性

战略控制中如果过度控制,频繁干预,容易引起消极反应。因而针对各种矛盾和问题,战略控制有时需要认真处理,严格控制,有时则需要适度的、弹性的控制。只要能保持与战略目标的一致性,就可以有较大的回旋的余地而具有伸缩性。所以战略控制中只要能保持正确的战略方向,尽可能地减少干预实施过程中的问题,尽可能多地授权下属在自己的范围内解决问题,对小范围、低层次的问题不要在大范围、高层次上解决,反而能够取得有效的控制。

三、战略控制的类型与方式

战略控制的实质是通过监测环境、制定标准,信息回馈,发现偏差,分析原因,采取措施予以纠正。战略控制的方式有多种,可从不同的视角将其划分为不同的类型。

(一)根据纠正措施的作用环节,控制可划分为前馈控制、现场控制和回馈控制

(1)前馈控制,即在战略计划实施前,有效地制定和选择战略计划及其实施细节。

(2)现场控制,即在实际工作过程中发现问题,采取措施进行控制,弥补预测所带来的不足,可以做到及时控制。

(3)回馈控制,即在部分实施战略计划后,比较结果与标准,并分析、研究、确定、实施所采取的措施。

(二)根据控制对象来划分,战略控制可分为人员控制、具体活动控制、成果控制

(1)人员控制。人是企业中最重要的资源,企业应该不断提高职工素质,使其按照正确要求工作,取得预期的成效,以达到控制的目的。具体做法很多,例如对职工进行培训、业务轮换、改善工作分配、加强沟通使职工清楚自身工作的意义等。

(2)具体活动控制。促使职工按照正确要求进行生产经营活动,带来期望的生产经营成果,对战略目标的实现有着重要的意义。具体做法有:明确的企业奖惩制度使职工按照规定的工作程序和行为进行活动的工作责任制;通过直接监督和费用审批等手段,促使职工按照正确的要求进行活动的事前审查等。

(3)成果控制。定期检查生产经营的成果并和预先设定的标准进行比较,确保企业生产经营成果符合预定的战略方向。

(三)按照战略控制所使用的手段,战略控制可分为行政控制、经济控制和制度控制

(1)行政控制。这种手段主要是运用行政手段直接改变被控制对象的行动,来实现预定的战略目标。使用这一种手段的优点是快捷、直接,但是需要战略实施者直接发号施令,主观随意性比较大。

(2)财务控制。这种方式主要是利用经济杠杆推动员工按照计划和标准行事。例如企业为了实现精简机构,实行增人不增工资总额,减人不减工资总额,财务预算、财务审计等。运用经济手段的优点是标准公开、明确,具有持续激励作用,但是奖惩标准的确定和经济利益的平衡是一件比较困难的事情。

(3)制度控制。为了战略目标的实现,企业一定要制定一系列制度,来推动按照计划和标准办事。运用制度手段的优点是干预约束的力度比较大,作用无处不在。

(四)按照战略控制的主体来划分,战略控制可分为高层控制、中层控制和基层控制

(1)高层控制。公司层次的战略控制一般需要企业的高层领导人亲自加以实施和控制,确保战略的实现。

(2)中层控制。公司的竞争战略和职能战略的控制,一般由企业的中层人员直接控制。

(3)基层控制。企业战略的实现归根到底依赖于基层单位良好的控制。企业总体的战略目标经过层层分解,最后到基层目标。企业实施战略管理一定要注意基层控制的重要作用。

(五)按照战略控制的部门来划分,战略控制可分为:财务控制、生产控制、销售规模控制、质量控制和成本控制

(1)财务控制。这种控制方式覆盖面广,是用途极广的非常重要的控制方式,包括预算控制及比率控制等。

(2)生产控制。即对产品品种、数量、质量、成本、交货期及服务等方面进行控制,可分为产前控制、过程控制和产后控制等。

(3)销售规模控制。销售规模太小影响经济效益,太大,则占用资金太多,也影响经济效益,为此要对销售规模进行控制。

(4)质量控制包括对企业工作质量和产品质量的控制。工作质量不仅包括生产工作的质量,还包括领导工作、设计工作、信息工作等一系列非生产工作的质量,因此质量控制范围包括生产过程和非生产的其他一切过程的控制,质量控制是动态的,着眼于事前和未来的质量控制,其难点在于全员质量意识的形成。

(5)成本控制。通过成本控制使各项费用降到最低水平,达到提高经济效益的目的,成本控制不仅包括对生产、销售、设计、储备等有形费用的控制,而且还包括对会议、领导、时间等无形费用的控制。在成本控制中要建立各种费用的开支范围、开支标准并严格执行,要事先进行成本预算等工作。

四、战略控制过程

图10-2 战略控制机制

著名管理学家孔茨指出:“控制职能意味着确立标准、监测执行情况和纠正偏差。”战略实施控制尽管有其自身的特点,但基本原理却是一样的。战略控制的基本职能是确立控制标准、监测战略执行情况、对偏差进行分析,拟定纠正措施、最后实施纠正措施。但是,企业实施战略管理,要使企业战略的内外环境保持协调,对内外环境的变化做出反应,因而,需要对环境进行检测。

(一)战略控制的机制

战略控制的机制可通过图10-2的模型来表示。战略控制的机制分为五个系统组成。

1.标准系统

战略控制的前提是对被控制对象运行设定控制标准,支持战略的实施和目标的实现。如果没有标准,控制就失去依据。

2.信息系统

战略控制的必要条件是及时获得系统实际运行状态的信息,通过比较实际状态和所设定的标准,找出差距,这是确定控制方向和控制力度的依据,不掌握企业实际运行的信息,控制只能是盲目的。

3.控制算法系统

控制算法系统包括三部分:阈限值核查,分析偏差原因和制定纠正措施。对战略执行的结果和战略制定的标准进行比较之后,和预设的阈限值进行比较,看是否进行考虑实施纠偏措施。如果战略执行的结果超过了阈限值的界限,那么下一步便是进行分析偏差产生的原因,制定纠正措施。

4.执行系统

战略控制的核心环节是调节行为,对拟订的纠正措施进行实施,并继续测量实施后的结果。

5.预警系统

预警系统是对环境进行检测,企业战略的制定和实施是基于对环境的判断,环境发生变化,也就是企业的战略前提发生变化,那么战略也要因变而变,适应环境的变化。

(二)战略控制的过程

战略控制的基本环节包括建立标准、监测实施过程、调节干预、检测环境。

1.建立控制标准

控制标准是企业实施战略管理的期望结果,工作成果的规范,是根据组织战略目标和建立组织运行秩序的要求,从一个完整的战略方案中选出的对工作成员进行计量的一些关键点,建立计划指标、绩效标准。它用来确定企业各级是否达到战略目标和怎样达到战略目标。评价标准应该既包括定性的,也包括定量的。有效控制要求标准明确、先进合理、配套。

控制标准具有层次性,每个管理层都应有自己的控制标准。①较高层次的战略控制指标有:企业的产值、利润、销售总额、税后净利润率、成本占有率等。②中级层次的战略控制的指标有:新产品开发数、职工培训数、市场占有率等。③较低层次的战略控制指标有:产品工时、项目建设进度工作效率、库存量等。

控制指标的层次将视各个企业的具体情况有所区别:例如企业实施成本领先战略,高层战略指标应对成本的下降指标给予较多的控制;实施国际化发展战略,高层战略指标应较多倾向于国际化的指标。一种理想的控制标准应该是易于考核的。

要制定控制标准,首先必须建立控制指标体系。控制指标体系指的是从哪些方面控制或评价工作,解决“控制和评价什么”的问题。制定指标体系的方法有很多,现介绍两种方法:

(1)关键业绩指标法。企业关键业绩指标(Key Performance Indication,KPI)是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析,衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标,是把企业的战略目标分解为可运作的愿景目标的工具。KPI实际上是对公司组织运作过程中关键成功因素的提炼和归纳,是对部门和个人工作目标起导向作用的引导指标体系。KPI在指标数量上是“少而精”,在指标性质上是基于战略流程、与公司愿景相连接的,在实施操作上是部门和个人可以控制的。

1)原则。确定关键绩效指标有一个重要的SMART原则,SMART是5个英文单词首字母的缩写:S代表具体(Specific),指要切中特定的工作指标,不能笼统;M代表可度量(Measurable),指战略指标是数量化或者行为化的,验证这些指标的数据或者信息是可以获得的;A代表可实现(Attainable),指战略指标在付出努力的情况下可以实现,避免设立过高或过低的目标;R代表现实性(Realistic),指战略指标是实实在在的,可以证明和观察;T代表有时限(Time bound),注意完成指标的特定期限。

2)程序。建立KPI指标的要点在于流程型、计划性和系统性。

·根据企业制定的战略目标,在企业会议上利用“头脑风暴法”和“鱼骨分析法”等找出企业的业务重点,也就是实现战略目标的重点。然后,再用“头脑风暴法”等找出这些关键业务领域的关键业务指标(KPI),即企业级KPI。

·各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门级KPI,并对相应部门的KPI进行分解,确定相关的要素目标,分析驱动因素(技术、组织、人),确定实现目标的工作流程,分解出各部门级的KPI,以便确定控制指标体系。

·各部门的主管和部门的KPI人员一起再将KPI进一步细分,分解为更细的KPI及各职位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。这种对KPI指标体系的建立就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程。

3)注意事项。在制定KPI时需注意以下几个要点:

·完整性,要从全面的角度衡量组织的战略;关键性,找出最关键的指标,便于集中资源;可衡量,指标可以是定量的也可以是定性的,但一定要可以衡量;一致性,避免在一个层面(部门)出现不同层面(部门/个人)承担的指标。

·每一个职位都影响着业务流程的一个过程,或影响过程的某个点。在制定战略控制指标体系时,应考虑职位的任职者是否能控制该指标的结果,如果任职者不能控制,则该项指标需要进行修订。

·具体到战略的实施上,各部门承担的KPI是由战略决定的,但具体到某个年度时,并不需要对其所有承担的KPI进行赋值、制定目标。因为战略目标是相对长期的,而具体到年度时一定会有所偏重,要求在选择全面衡量战略的KPI时要根据战略有所取舍。

(2)目标管理。目标管理是当今世界上最受欢迎、应用最广泛的系统管理模式之一,是在企业管理实践中产生逐渐生成的,同时也是实现企业战略的有效工具。

目标管理自20世纪50年代提出以来,不论是在理论还是实践上都有了很大发展,根据国内外既有的理论及实践经验,目标管理的概念可以表述如下:以重视成果的管理思想为基础,有成果的生产者,包括主管人员及下属共同参与制定一定时间内每个人(包括上级和下级)必须达到的各项工作目标,明确相应的责任和职权,每个人朝着这些目标自觉工作,自我控制,并定期进行考核评价,实行回馈,管理人员以有效实现预定目标为中心进行管理的一种体制和方法。

1)使用目标管理进行控制指标体系的制定,主要特点是:

·以企业战略目标为中心。美国著名管理学家杜拉克在关于目标管理的论述中强调:企业中的每一个成员都有不同的贡献,但所有的贡献都必须是为着一个公共的目标。他们的努力必须全都朝着同一个方向,他们的贡献必须相互衔接而形成一个整体——没有缺口、没有摩擦、没有不必要的重复劳动。这也就是说,利用目标管理模式来制定企业的管理标准,就是将企业的总的战略目标进行分解来规划各部门、各岗位的工作,制定各个部门和各个工作岗位的标准。

·层层、处处、人人、事事有目标。战略控制的一条原则便是全面控制,只有全面控制,才可以全面实现企业的战略目标。目标管理的这个特点便是把企业的战略目标分解到各个层次、各个部门、每个人和每件事,形成战略控制指标体系,以便于控制标准的制定。

·目标由实现目标的有关人员共同制定。在传统管理中,通常由上级为下级规定目标。但是,目标管理要求对实现目标负有责任的各方人员共同协商制定目标和标准。以部门目标为例,它由三方面人员参与制定,即上级主管、部门主管及部门工作人员,其中上级主管起指导作用,部门主管承担主要责任,部门工作人员参与协商。这样下级不再是被动的执行者,而成为主要的参与者,这有利于激发员工的创新精神和创造性。

2)在制定出战略控制指标体系之后,便应对指标体系中的每个指标制定控制标准。控制标准指的是在各个指标上应该达到什么样的水平,解决“被评价者怎么做,做多少”的问题。一般情况下制定控制标准的方法有以下三种:

·统计分析法。它是根据类似工作的历史资料,经过统计分析制定控制标准。这种方法是以翔实的历史数据为基础的,如果缺乏数据,则只有使用以下两种方法:

·工程测量法。为使控制标准更精确合理,可对被控制目标进行专门的工程测量,经分析计算制定控制的标准。

·经验估计法。有些工作或者因重复性差,不值得为制定标准专门组织工程测量;或者缺乏历史数据,无法应用统计分析方法。这时可能由管理人员、工程技术人员根据经验制定控制的标准。

具体到指标体系中的每个指标,都有其适用的制定标准和方法,在制定控制标准时,应视具体情况而定。

2.监测过程

监测过程是指监督、考核、测量被控制对象的行为与结果,对收集到的信息数据与既定的企业评价标准和企业战略目标进行比较和评价,找出实际活动成效与评价标准的差距及其产生的原因。这是发现战略实施过程中是否存在问题和存在什么问题,以及为什么存在这些问题的重要过程。有效控制要求信息准确、及时。

要做好这项工作,需要正确选择控制方法和控制机制。上面介绍了战略控制的方式和控制的机制,对于战略控制的方式和机制的选择应考虑三种控制因素:

(1)控制的要求。在一个企业里面,管理人员往往要控制某些特定行为或作业运行,控制的根据就是这些行为或作业对企业战略目标实现的影响程度。因此,企业战略控制的重点应放在有战略意义的重要行为上,而不应放在那些容易控制的细节上。

(2)控制量。每一种控制手段所提供的控制量既取决于最初的控制系统设计,也取决于该手段的对企业环境的适应的程度。企业如果明确预期成果的工作方式以及成果标准,可以收到很好的控制效果。

(3)控制成本。控制成本受两个方面因素的影响,一是战略控制系统的费用,二是由于进行战略控制所造成的财务损失的减少。如图10-3所示,由于存在战略失效,所以会存在财务损失,但是随着战略控制量增加,财务损失会减少,表现为总成本曲线的下降。到a点降到最低点,随后,控制量的增加会引起控制费用的增加,这时,财务损失下降的程度小于控制费用上升的程度就会造成总成本上升。因而,战略控制应有合理的控制量,在区间b~c之间比较合理。

图10-3 战略控制成本曲线

3.调节干预

通过对结果的检测与比较,如果达不到期望的水平,则企业应分析偏差产生的原因,采取纠正措施,使之符合战略目标的要求。纠正措施应视问题的性质和产生的原因而定,不一定是对问题所在部门采取责令其改变实施活动或行为,也可能是调整评价标准或企业目标以及该部门的分目标。有效控制要求干预措施有针对性、有力和及时。

战略管理决策者应认真考虑以下几种可能情况,并决定具体的纠正措施:

(1)如果是制定标准本身太高,偏离实际,可以考虑根据实际状况,修改制定的标准。

(2)如果是出现的偏差是因为某些随机偶然的因素作用的结果,那么应考虑在现有的企业技术水准下是否不可控?如果不可控,那么,与其贸然采取纠正行动,还不如暂时不做反应,静观其变,同时准备应对措施。

(3)如果出现的偏差是因为在战略实施过程中某些决策失误或执行不力,甚至根本没有按照战略的要求去做,那么就应加强企业内部沟通,加大宣传、协调、说服和重组工作,建立共识,改进工作方法等;如果战略执行不力,影响了战略基础,使得战略不再适应,这时也要考虑战略的调整和变革。

(4)如果所出现的偏差是因为企业内外部环境条件发生了变化,从而导致原来战略的不适应,那么,只好进行战略的调整和变革。

4.监控外部环境的关键因素

战略是根据对未来的某些假设和预测而制定的,但是,许多因素特别是外部因素是变幻莫测,很难预料,一旦未来发生某些未曾料到的变化,战略的基础就发生变动。这些变化既可能给企业带来机遇,也可能造成一定威胁甚至毁灭性的灾难。因此,战略控制的一个重要的内容是要对外部因素进行系统检测,建立预警系统,允许管理者在“警兆”不连续出现的早期阶段制定战略处理方案,而不必等到警情呈现出清晰的轮廓才做出反应,对警情认识得更清楚时,同时又意味着在发展趋势上限制了战略处理范围。因此,应借助战略预警实施动态管理,把问题解决在萌芽状态。但是,需要指出的是,一个企业的经营可能受到千百个外部因素和内部因素的影响,即使有可能对每个因素都进行检测,那么人、财、物等费用也会很高,而且所得到的数据由于过分分散而难以很好地被利用。因此,企业只能对其中的可能对战略的实施造成重大影响的关键因素加以检测。

五、企业战略控制的理论和发展

上述的战略控制模式是一种常用的诊断型战略控制模式,所谓诊断型战略控制是指对被控制对象确立一个标准,控制系统围绕这个标准对控制对象进行监测,发现偏差,及时纠正,主要目的是保证受控对象永远处于预定的标准状态下。但是这种控制模式存在两个方面的问题:一方面是控制系统被定义得过于狭隘,在控制系统的压力下人们往往只顾控制指标,却忘记了其工作的最根本的目的;另一方面是标准的制定问题,在一些特殊的情况下,企业无法确定控制的标准,而是靠员工的主动精神去对环境的变化做出正确的反应。这就需要一种新的控制模式来更好地解决以上战略控制的问题。在这样的背景下,一些非诊断型控制的思想被提出,主要有如下几类:

(一)预防性控制

预防性控制是指依靠员工综合素质的提高来适应企业环境的快速变化,达到减少差错、提高应对能力的目的。预防性控制是通过不断地学习来达到的。所谓的学习是指不断地根据环境的变化进行自我知识更新的过程。企业建立学习型组织就是将企业的学习与组织成员的学习有机地结合起来,使员工的学习成为提高组织自我更新能力的一部分。企业的学习要保持和外界环境紧密的联系,使企业对外部变化做出迅速反应成为可能。

(二)文化控制系统

文化是在较长期的企业实践中逐步形成的共有的价值观、信念、行为规范及团队精神等。在需要员工根据工作环境的变化而自我控制的情况下,使用企业文化控制系统是很有必要的。企业文化的认同可让企业员工接受企业的价值观和战略方向,按照企业文化所营造的氛围来把握自己的行为。文化可将员工的注意力集中在经营的核心理念上,例如,企业如何创造价值,企业所努力追求的工作质量标准,如何保持持续的竞争优势,以及个人如何处理各种内部和外部关系等。

(三)禁区系统

禁区系统控制基于一个简单但却深远的,被称做“负面思维力量”的管理原理。如果希望自己的员工能够充满主动和创新精神,那么应该告诉他们哪些是不能做的而不是应该怎样做。建立标准操作规程或操作手册告诉员工如何做会破坏他们的主动精神和创造性,而仅仅告诉他们不能做什么却给员工留下更多的创新空间,当然这一空间应是有明确的限制范围的,这个限制范围是企业员工行为的禁区。例如,麦肯锡和波士顿咨询集团等大型咨询公司的日常业务是与客户共同分析高度机密的决策资料。为了维护自己的道德声誉,这些公司建立了严格的限制规则,严禁咨询人员向包括配偶在内的任何公司以外的其他人泄露信息,甚至是客户的姓名。

(四)互动控制系统

当企业组织规模较小时,主要的经理和员工可以围坐在同一张桌前,对机遇和威胁的严重性进行非正规的探讨。然而随着企业的发展壮大,高级经理与普通员工的个人接触越来越少,在企业内部必须建立新型的正规系统以交流信息。但是,强调关注相比预定计划各种不足的诊断控制系统不足以实现这个功能。交互式控制系统是经理用来定期亲自参与下属决策过程的正规信息系统。通过这一系统,高级经理参与下属的决策过程,将企业的注意力和学习方向转移到重要的决策问题上来。

交互式控制系统具有四个不同于诊断型控制系统的特征:

(1)它们关注的是高层经理认为存在战略意义的不断变化的信息。

(2)这些信息的重要性足以引起企业各层次业务经理的不断关注。

(3)交互式控制系统所生成的数据最好由上级、下级以及他们之间面对面地讨论分析。

(4)交互式控制系统是关于潜在数据、假设和措施计划持续讨论的一种催化剂。

第二节 战略评估

一、战略评估的含义

企业战略实施后还需要定期进行全面的系统的战略评估,目的是评估现行战略的有效性,是否有进行战略调整和变革的必要。战略评价之所以重要,是由于企业所面临的外部及内部因素往往发生快速而剧烈的变化,今日的成功不能保证明天的成功!战略评估对于所有类型和规模的企业来说都是必要的。它是一个分析判断的过程,可以提高企业成功适应环境变化的能力。

发展趋势使战略评估变得越来越必要,但也使评估越来越困难:①环境的复杂性急剧提高。②准确预测未来的难度加大。③变量不断增加,再完美的计划也会迅速过时。④影响企业经营的国内外事件不断增加。⑤任何程度的精确计划的有效时间跨度都在不断缩短。

由此可见,战略评估是定期运用战略评价的标准,从战略基础和战略绩效两个方面对企业战略实施的结果进行系统的评价,以确定战略的有效性和进行战略调整和变革的必要性。因此,战略评估是企业实施战略工作中的一项重要工作。

二、战略评价的标准

(一)战略内部的协调性

战略内部的协调性是指战略在执行中各个部门、层次执行的分战略、策略、行动是否相互协调配合,有否产生矛盾或相互牵制,也就是战略实施的协同性。如果发生不一致,就要调整。

(二)战略与环境的适应性

环境是战略形成的基础,战略评价要评价战略和环境的适应性,例如按过去的预测制定战略,现在是否与预测的一致,如果发生变化,对战略的执行将会发生什么影响等等。

(三)战略与可供利用的资源的一致性

合理的资源配置是企业战略实施的重要前提。对企业资源的数量、价值和资源配置情况等进行评估是企业战略评价的一个重要组成部分,旨在分析企业各方面的资源是否充足,是否足以支持战略的实施。

(四)战略风险的可容忍性

在战略执行过程中由于原来对不确定的不可控因素,特别是环境因素,可能做了不全面的估计或者发生了变化,战略的风险程度也随之变化。因此,必须考虑到可能承担的风险程度。如果超过了这个程度,就要考虑是否改变所执行的战略。

(五)战略时间结构的适宜性

战略时间结构是指是否有足够但又适当的时间来组织有关的活动,并且在时间上能相互衔接。如果不恰当,在战略执行中就会暴露出来,如时间过紧,执行时过于仓促,或者时间衔接不上等等。战略时间结构不适宜,往往导致频繁的改变战略和人事更动。

(六)战略的可行性

本来可行性在战略制定时已作过充分的论证。但是否真正可行,这只能通过战略执行的实践活动来检验。这可以结合企业绩效分析是否达到战略目标进行分析,但同时要做定性分析。

三、战略评估的过程

战略评估的过程可分为三个步骤,如图10-4所示,首先是审视战略基础、然后度量企业绩效、最后采取纠正措施。

图10-4 战略评估框架

(一)审视战略基础

战略基础是战略赖以形成的前提,是战略制定的依据。战略基础发生改变,那就意味着战略必须发生改变。战略基础包括外部环境和内部条件两个部分,要审视战略基础应从这两个方面入手。可以用建立修正的外部因素评价矩阵和内部因素评价矩阵的方法来检查。修正的内部因素评价矩阵应侧重于企业在管理、营销、财务、生产、研究开发及计算机信息系统等方面优势和弱点的变化。修正的外部因素评价则应表明企业战略如何对关键机会与威胁做出反应。

这一分析应回答这些问题:

·企业是否形成了核心竞争力?

·现行战略是否充分利用了内部优势?这些优势还存在吗?

·企业是否增加了新的内部优势?

·企业内部劣势是否仍然存在?是否出现了其他的内部劣势?

·原来的外部机会是否依然存在?是否有了其他外部机会?

·原来的外部威胁是否消除?是否增加了其他威胁?

·企业的资源可以继续支持企业战略的执行吗?

·现行战略是削弱了企业的竞争地位还是强化了企业的竞争地位?

(二)度量企业绩效

另一项重要的战略评价活动是度量企业绩效,这一活动包括从财务角度和非财务角度对企业绩效进行衡量,将预期结果与实际结果进行比较,研究战略实施实际进程对战略计划的偏离,用于确定是否继续执行现行战略或进行战略调整和变革。

1.绩效评估的财务指标

财务绩效评估是企业战略评估的重要组成部分,企业战略实施的效果可以通过财务数据表现出来,财务绩效主要评估如下四个方面(见表10-1):

(1)现金流量。所谓现金流量是指企业现金支出和现金收入增加的数量。企业应该密切关注战略实施后生产经营所产生的现金流量是否可以保证企业的生产经营的正常运转,所产生的自由现金流量是否可以保证战略的进一步实施。对于未来的现金流量进行评估。

表10-1 财务绩效评估指标

(2)资产报酬率。资产报酬率是企业在一定时期内的净利润与资产平均总额的比率。这个指标主要是用来衡量企业利用资产获取利润的能力,它反映了企业总资产的利用效率。这一比率越高,说明企业的获利能力越强。如果资产报酬率偏低,说明该企业资产利用效率较低,说明战略存在不足之处,应考虑加以调整。

(3)成本控制。成本控制是指运用以成本会计为主的各种方法,预定成本限额,按限额开支成本和费用,以实际成本和成本限额比较,衡量经营活动的成绩和效果,并以例外管理原则纠正不利差异,以提高工作效率,实现以至超过预期的成本限额。

(4)企业价值。企业战略的实施结果应提高企业的价值,关键在于给所有者带来报酬,包括股利和出售其股权换取现金,报酬越多,说明战略越有效。同时战略评估企业价值时还应考虑企业盈利能力与即将面临的风险状况与水平高低。

需要说明的是,评估时要把这些财务比率进行三种关键性比较:①将公司不同时期的业绩进行比较。②将公司的业绩和竞争者的业绩进行比较。③将公司不同时期的业绩与产业平均水平进行比较。

2.非财务指标的绩效评估指标

进行战略评估只进行财务方面的评估是远远不够的,财务评估并不能反映企业的绩效全貌,还应进行非财务指标的绩效评估,表10-2是一些指标及其含义。

表10-2 非财务指标的绩效评估指标

企业战略绩效评估的非财务指标还有很多,这只是其中的几个,在战略绩效评估时具体指标的选择要根据企业战略有所侧重选择适用的指标。

(三)采取纠正措施

如果战略评估的结果是企业的战略基础未发生影响企业战略实施的变化,企业绩效达到预定的战略目标,说明现行战略有效,便应该继续执行现有战略。但是如果企业的战略基础发生了重大变化或企业的经营绩效没有达到理想的结果,那么则应该考虑进行战略调整和变革使企业重新进行定位,选择合适的变革模式和策略,以促进企业的发展。这部分将在下一节详细论述。

四、战略评估的方法

适用于战略评估的方法很多,以下几种也是常见的战略评估方法:

(一)平衡计分卡

第三章第二节已经论述了平衡计分卡作为评估企业内部优势和劣势的重要作用和使用方法,作为一种对战略执行进行评估的工具依然很有效。参见第三章第二节有关论述。

1.实施平衡计分卡进行战略评估的步骤

(1)把企业战略目标进行分解,每个部门都有自己的战略目标,使每一部门可以采用一些业绩衡量指标去完成公司的愿景与战略。

(2)成立平衡计分卡小组或委员会去解释公司的愿景与战略,并建立财务、顾客、内部业务流程、员工学习与成长四类具体的目标,为四类目标找出恰当的衡量指标。

(3)加强企业内部沟通与教育。利用各种不同沟通渠道如定期或不定期的刊物、信件、公告栏、标语、会议等让各层管理人员知道公司的愿景、战略、目标与业绩衡量指标。

(4)确定每年、每季、每月的业绩衡量标准数字,并与公司的计划和预算相结合。注意各类指针间的因果关系、驱动关系、连接关系和协调性。

(5)将报酬奖励制度与平衡计分卡挂钩。

(6)经常评估回馈意见,积极修正平衡计分卡衡量指标,以改进公司战略。

2.平衡计分卡的优点

(1)实现了财务与非财务指标、定量与定性指标结合的企业战略经营业绩的评价。

1)财务指标与非财务指标(客户层面、内部经营过程层面和学习与增长层面)的结合,有利于从影响企业战略经营成功的主要方面,全面、正确地评价经营业绩,克服传统的单一财务指针体系的重财务层面,轻非财务层面;重内部因素,轻外部因素;重短期,轻长期;重事后,轻过程等缺陷。

2)定量指标与定性指标的结合,有利于克服定量分析的不足。在绩效评估中,单有定量指标,很难做到对企业经营业绩的全面评价,因为有许多经营业绩很难在量上反映出来,而必须借助一定的定性指标来对企业战略经营业绩进行综合评价。

(2)实现了战略目标的战术转换。战略平衡计分卡的一个重要创新之处在于它实现了战略目标的战术转换,体现了短期目标与长期目标结合,短期目标为长期目标服务的目的。这一创新体现在运用战略平衡计分卡指标体系将企业的战略目标转化为分阶段的战术目标从而使战略目标分解为分阶段的、具体的、可操作的指标体系,使各个层次的管理人员和每个职员能较好的理解企业的目标和战略,以便实施。

(3)实现企业战略目标的管理。运用战略平衡计分卡还可以实施有效的战略管理。战略平衡计分卡是一种自上而下的企业战略目标任务的沟通、分解与管理过程,这一过程始终将企业的战略目标作为其中心。之所以称为战略“平衡”计分卡,是因为平衡计分卡迫使高级经理把所有的重要绩效测评指标放在一起考虑,从而使其能注意到,某一方面的改善是否以牺牲另一方面为代价;若果真如此,即使最好的目标,也可能是以很糟糕的方式实现的。

(二)麦肯锡的7S模型

麦肯锡公司的7S管理模型显示企业在发展过程中必须全面考虑各方面的情况,包括结构、制度、风格、员工、技能、战略、共同的价值观。在模型中,战略、结构和制度是企业成功的“硬件”,风格、人员、技能和共同的价值观是企业成功经营的“软件”。如图10-5所示,在一个公司中这些关键要素是相互依存的。这些要素之间的逻辑关系是:企业的发展和战略实施需要有完善的制度作为保证,而企业制度又是企业精神和战略思想的具体体现。企业成员共同的价值观念具有导向、约束、凝聚、激励及辐射作用,可以激发全体员工的热情,统一企业成员的意志和欲望,齐心协力地为实现企业的战略目标而努力。人力准备是战略实施的关键,在执行公司的战略时,需要员工掌握一定的技能,这有赖于严格、系统的培训。在企业发展过程中,要全面考虑企业的整体情况,只有在软硬两方面七个要素在充分协调的情况下共同发挥作用才能造就一个有效率的公司,企业才能获得成功。

在战略评估的过程中要考察这七个要素,来评估一个公司战略实施的有效性。下面就模型的七要素逐一分析:

1.硬件要素

(1)战略(strategy)。是企业根据内外环境及可获取的资源情况,为求得企业生存和长期稳定的发展,对企业发展目标、达到目标的途径和手段的总体谋划,它是企业经营思想的集中体现,是一系列战略决策的结果,同时又是制定企业规划和计划的基础。企业进行战略评估应首先评估战略自身的适应性、可接受性、可行性和有效性。

图10-5 麦肯锡的7S模型

(2)结构(structure)。战略需要健全的组织结构来保证实施。组织结构是企业的组织意义和组织机制赖以生存的基础,它是企业组织的构成形式,即企业的目标、协同、人员、职位、相互关系、信息等组织要素的有效排列组合方式。就是将企业的目标任务分解到职位,再把职位综合到部门,由众多的部门组成垂直的权利系统和水平分工协作系统的一个有机的整体。组织结构是为战略实施服务的,不同的战略需要不同的组织结构与之对应,组织结构必须与战略相协调。如通用电气公司,在20世纪50年代末期,执行的是简单的事业部制,但那时企业已经开始从事大规模经营的战略。到了60年代,该公司的销售额大幅度提高,而行政管理却跟不上,造成多种经营失控,影响了利润的增长。在70年代初,企业重新设计了组织结构,采用了战略经营单位结构,使行政管理滞后的问题得到了解决,妥善地控制了多种经营,利润也相应地得到了提高。由此看出,企业组织结构一定要适应实施企业战略的需要,它是企业战略贯彻实施的组织保证。

(3)制度(system)。企业的发展和战略实施需要完善的制度作为保证,而实际上各项制度又是企业精神和战略思想的具体体现。所以,在战略实施过程中,应制定与战略思想相一致的制度体系,要防止制度的不配套、不协调,更要避免背离战略的制度出现。如具有创新精神的3M公司的创新制度,在3M公司,一个人只要参加新产品创新事业的开发工作,他在公司里的职位和薪酬自然会随着产品的成绩而改变,即使开始时他只是一个生产一线的工程师,如果产品打入市场,就可以提升为产品工程师,如果产品的年销售额达到500万美元时,他就可以成为产品线经理。这种制度极大地激发了员工创新的积极性,促进了企业发展。

2.软件要素

(1)风格(style)。风格是指一家公司的领导方式。从个人角度来看,领导者的决策和管理方法即代表了领导风格(如支持鼓励还是命令式的、分析型还是情绪化的)。我们可以从很多方面了解一个人的领导风格,例如他如何与人交谈,如何主持会议,如何与合伙人合作,如何谈判,会提出怎样的问题以及工作环境怎样等。从公司角度来看,领导风格指的是公司文化。它会影响战略的制定和雇员之间的交流(如竞争型还是合作型,自上而下还是自下而上型)。无论从个人角度还是公司角度,领导风格都会影响公司的价值及其战略行动。

(2)共同的价值观(shared-value)。由于战略是企业发展的指导思想,只有企业的所有员工都领会了这种思想并用其指导实际行动,战略才能得到成功的实施。因此,企业战略不能只停留在企业高层管理者和战略研究人员这一个层次上,而应该让执行战略的所有人员都能够了解企业的整个战略意图。企业成员共同的价值观念具有导向、约束、凝聚、激励及辐射作用,可以激发全体员工的热情,统一企业成员的意志和欲望,齐心协力地为实现企业的战略目标而努力。这就需要企业在战略实施时,要通过各种手段进行宣传,使企业的所有成员都能够理解它、掌握它,并用它来指导自己的行动。

(3)人员(staff)。战略实施还需要充分的人力准备,有时战略实施的成败的确是无适合的人员去实施,实践证明,人力准备是战略实施的关键。IBM的一个重要原则就是尊重个人,并且花很多时间来执行这个原则。因为,他们坚信员工不论职位高低,都是产生效能的源泉。所以,企业在做好组织设计的同时,应注意配备符合战略思想需要的员工队伍,将他们培训好,分配给他们适当的工作,并加强宣传教育,使企业各层次人员都树立起与企业的战略相适应的思想观念和工作作风。如麦当劳的员工都十分有礼貌地提供微笑服务;IBM的销售工程师技术水准都很高,可以帮助顾客解决技术上的难题;迪斯尼的员工生活态度都十分乐观,他们为顾客带来了欢乐。人力配备和培训是一项庞大、复杂和艰巨的组织工作。

(4)技能(skill)。在执行公司战略时,需要员工掌握一定的技能,这有赖于严格、系统的培训。松下幸之助认为,每个人都要经过严格的训练,才能成为优秀的人才,譬如在运动场上驰骋的健将们大显身手,但他们惊人的体质和技术,不是凭空而来的,是长期在生理和精神上严格训练的结果。如果不接受训练,一个人即使有非常好的天赋资质,也可能无从发挥。

因此,在对企业战略评估过程中,要全面考虑企业的整体情况,从软硬两方面七个要素出发进行评估,考察战略的实施是否强化了这七个要素的相互配合作用,促进企业的发展,或是相反。

(三)PIMS评估

PIMS是英文Profit Impact of Market Strategies的缩写,其含义是市场战略对利润的影响。PIMS的研究对象是各公司的战略经营单位。美国战略规划研究所研究了数千家公司的市场份额和获利效果之间的关系,实证分析表明,市场份额对盈利能力有积极影响。PIMS主要是通过对过去的经验的研究将企业的战略与绩效联系起来,从一个非常新的角度分析了市场占有率与企业内部诸多主要因素的关系,是一个极具个性的评估工具。

PIMS的主要目的是找出在什么样的竞争环境中,企业采取什么样的经营战略以产生理想的经济效果。企业的战略性变化是如何影响投资率和现金流向也是PIMS的一个主要目的。因此,该工具可以从市场的角度对所选战略进行非常有意义的评估。

市场能力对企业来讲是十分重要的,在分析组织面临的各种未来的选择时,也要认真地分析各种选择可能会增强或减弱市场能力的程度。市场份额可以用来衡量市场能力,PIMS研究表明:市场份额与利润率是相关的,如图10-6和图10-7所示。

根据图10-6和图10-7数据,投资收益随着相对市场份额的上升而稳定地增长。之所以出现这种关系,有很多原因,但大部分和市场份额带来的成本效益有关。高市场占有率和低市场占有率的公司之间的购销比率差别很大,前者的购买更有竞争力。同样,市场占有率高的公司也能从规模经济中获利,例如,随着市场占有率的增加,经营成本占销售的百分比将呈下降的趋势。资料还表明,与市场占有率低的公司相比,市场占有率高的公司更愿采用高质高价的战略,这种现象实际上是一种循环,市场占有率高的公司趋向于有更高的利润,因此,可以为研究部门提供更多的资金以改进其产品差异化,从而提高了它们的市场地位和可以调整到更高的价格,这又进一步增加了利润。

图10-6 市场份额与获利能力

图10-7 相对市场占有率和获利能力

利用PIMS进行战略评估,主要是从市场的角度来分析市场相对占有率和企业经营绩效之间的关系,借鉴市场相对占有率、公司经营绩效和企业战略之间的规律,检测公司战略实施后市场占有率和企业绩效之间的变化情况,分析战略的适用状况。

五、战略评估的时机选择

对战略进行评估,既要耗费时间和精力,又会给正在努力贯彻现行战略的管理人员提出各种难题。所以,企业战略的评估应仔细考虑和选择适当的时机。一般来说,如果遇到以下三种情况时,企业可以考虑进行战略评估:

(一)战略实施过程中的重大决策关头

每个战略在实施中都会遇到对有关资源做出重大决定的情况,在这种情况下,需要对资源投入的风险和可能获取的收益加以研究,借此就可以对战略进行评估。

(二)环境监测发出警报

如果外部环境因素发生了出乎预料的变化,特别是一些关键因素发生了重大变化,那么对战略的重新评估是完全必要的。

(三)两次重新评估之间的最大时间间隔

为避免战略失去时效,即使在较为稳定的外部环境条件下,也应适当的进行战略评估,如规定每两年进行战略评估一次。

第三节 战略调整与变革

一、确定战略调整与变革的必要性与过程

企业发展战略必须和企业的内外环境保持一致。如果企业战略经过评估,确定目前的战略不再适应企业的发展,那么企业就需要进行战略调整和变革。

战略调整和变革是指组织从目前的状态转变为未来理想的情景而增加的竞争优势活动。战略变革是组织发展的客观规律,是任何组织发展都不可避免的。在企业生存的市场中没有真正的稳定,每一个平衡状态只能是表面上的稳定,是企业内部各因素达到的动态平衡,因此企业管理者要有魄力、有信心把每一次战略调整和变革看成一次机会的来临和自身实力的提升。

企业根据外部环境的变化及时进行战略调整和变革成功的一个典型案例是美国通用电气公司(GE)。GE公司从20世纪70年代开始到80年代初逐渐患上了巨人症步履蹒跚,困难重重,亏损严重。公司共有350家大小工厂,40多万员工,经营着几乎无所不包的产品,并且机构重叠,错综复杂。350家企业中约有1/4正在亏损,1/3的企业正在走下坡路。在1981年4月,杰克·韦尔奇出任公司总裁兼董事长后,给自己和公司制定了广为引用的四大战略目标:

·GE所经营的每一种产业,都必须在其相应的世界市场上数一数二。

·GE应能够将其全部资源集中于它认为至关重要的产业和业务方面。

·GE的产业结构必须彻底改变,以大幅度提高高技术和服务业在全部产业中的比重。

·GE要实现高于美国国民生产总值增长率的发展速度。

杰克·韦尔奇说:“变革应该成为我们的准则,而不是无可奈何接受下来的一种例外”,“不要等到时间太晚了或不可收拾时再想到变革”。主张以变应变,以变致变,主动迎接挑战。杰克·韦尔奇在确定了战略调整和变革的方向后,从1981~1989年进行业务组合调整,350个工厂和经营单位被裁减合并成13个主要的业务部门,卖掉了价值近100亿美元的资产,并新添置了180亿美元的资产。同时拆掉了以前的重叠的管理机构,将40万名员工缩减到29万人,并将29个工资级别压缩为5个粗线条的等级。经过变革后,公司的业绩大幅增长。到1990年,GE公司的销售额从270亿美元上升到540亿美元,股东资本报酬率从17%上升到20%,公司的股票也从120亿美元上升到580亿美元,超过了美国任何一家企业。

美国著名学者亚德里安·J.斯莱沃斯基等人合著的一部畅销书《发现利润区》,该书分析了GE公司的案例后认为,GE成功的奥秘就在于企业能根据客观环境的变化,不断更新自己的企业设计。所谓的企业设计是指公司为获得利润而调整业务发展战略,并相应设计自己的经营模式。他们认为,由于受市场变化的影响,利润区域是不断变化的,公司应当根据这一变化,不断改变自己的企业的设计。一些公司之所以陷入困境,就是因为没有根据利润区域的变化,适时改变企业设计,仍固守原来的一套办法。

GE公司的成功经验说明,企业要想在市场竞争中站稳脚跟,取得长期发展的优势,就需要密切关注顾客需求的变化态势,及时调整自己的发展战略与经营模式,固守老一套只能导致失败,遭市场的淘汰。

战略调整和变革是企业实施战略管理的延续,是企业的战略为适应内外部条件变化所做的调整。企业战略调整和变革的必要性来自于两个方面:一方面是企业战略环境的变化;另一方面是企业的成长。由于这两个方面的变化,使得企业在一定时期制定的战略落后于形势。

(一)企业经营环境的变化

企业经营环境变化越来越快,企业战略的制定是建立在对未来的预测的基础之上的,因而环境发展和预测不一致的可能性是存在的,因而当企业发展的环境发生变化时,企业发展的调整和变革是一种不可避免的选择。保守的结果必然是落后,以不变应万变注定要失败。

不论是发达国家,还是发展中国家在对企业有重大影响的重大方面都在经历变革,企业面临的种种变革压力,可以从几个方面来说明:

1.全球化

经济发展的全球化,已使竞争的边界从一国推到全球,组织面临着前所未有全球化竞争。世界经济的主要竞争者越来越是国际性或跨国公司。这些全球化组织的出现给国内公司造成了巨大的竞争压力,从而迫使它们的经营国际化。但是,为了使产品能在世界市场有效竞争,公司通常要对发展战略进行调整和变革。市场的全球化以及其他要求变革的压力影响了全世界的经理和组织。

2.信息技术与计算机网络的发展

对付国际竞争需要传统的组织通常所不具备的灵活性,信息技术的革命允许许多组织开发所需要的灵活性。组织面临的第二类主要变化产生于计算机网络的激增和高级信息技术的应用,包括电子商务的运用。信息技术的运用正在对组织运作、人际间关系、权利关系、市场开发以及战略实施产生深刻的冲击。

3.劳动力的性质发生改变

组织必须从变化的劳动力市场吸纳员工,公司面临文化多元化管理带来的挑战。劳动力所受的教育水平越来越高,价值观也发生变化。

4.市场的冲击

世界市场正在融合为一体,竞争日趋白热化。随着贸易壁垒的减少,信息技术的推广,客户的口味需求趋同,发达的资本市场使资本调动更加方便,一个全球市场逐渐形成。中国加入WTO后,市场会因跨国公司的不断涌入加剧竞争的激烈程度。海尔集团首席执行官张瑞敏曾说过,狼来了,要与狼共舞,自己必须先变成狼。这说明面对市场的变化,企业应正视竞争,适时进行战略调整和变革。

(二)企业的成长

根据企业的生命周期理论,从企业创立到发展为大企业,有一个成长的过程。美国学者伊察克·爱迪斯在其《企业生命周期》一书中,把企业发展分为孕育期、婴儿期、学步期、青春期、盛年期、稳定期、贵族期、官僚化早期、官僚期和死亡期。犹同一个人从幼年到青少年,再到成年、老年,在不同的年龄段有不同的矛盾和苦恼,企业在不同的发展阶段,也会遇到不同的矛盾,管理的重点和模式也需要及时调整。企业处于成熟期以后,如果能够及时进行组织变革,就可能蜕变而获得新生,否则就可能出现衰退乃至死亡。

管理学家葛雷诺认为,组织变革是企业成长过程中的必然条件,一个企业的组织发展模式取决于企业的“年龄”、规模和成长率。典型的企业发展分为五个阶段,需要处理五种危机,形成五种管理模式。企业发展的五个阶段是:创新成长阶段、指导成长阶段、委派代表成长阶段、协调成长阶段和合作成长阶段。在企业发展的每个阶段经过发展都会遇到各种“瓶颈”出现,诸如,不合适的组织结构、不适应的企业文化、落后的技术、资金的短缺等,导致企业效益严重滑坡,导致公司出现危机。企业只有通过战略调整和变革来解决危机,从而进入下一个发展阶段。

(三)战略调整和变革的过程

战略调整与变革的过程可以用模型图10-8来表示。企业进行战略变革首先源于战略变革的需要。如果经过战略评估,现行战略符合企业的发展则没有进行战略变革的必要。但是随着企业外部环境的变化和企业不断成长,战略的失效率便会逐渐增加,从而产生企业的变革的需求。但是,有了战略调整和变革的需求并不一定能导致战略变革的产生,在企业之中还存在战略变革的阻力,这种变革的阻力同样来自于两个方面:一方面是企业成长过程中产生的固定经营模式、集体思维方式和各种人为的阻力等;另一方面企业经营的外在环境也存在阻碍企业的变革的阻力,例如,政府对企业生产经营的影响、会引起竞争对手一系列响应等。企业进行变革需要和企业变革阻碍力量将会相互作用,从而影响着战略变革的进程。企业进行战略变革,将涉及战略变革的方式选择、变革策略选择和战略变革模式的选择。最后企业实施战略调整和变革并对战略调整和变革过程进行控制,达到战略调整和变革的目的。如模型所示,有两条虚线,是时间线,说明企业经过战略调整和变革,经过一段时间之后,会对企业的成长造成影响,和企业的生产经营环境相互作用,这时企业成长和外部环境的变化,又产生战略变革的需要,从而开始新一轮的战略变革过程。这是一个循环的战略调整和变革过程,使得企业战略可以符合企业发展的实际,推动企业不断发展。

一般战略变革过程包括以下几个阶段组成:

图10-8 战略调整与变革模型

(1)企业战略调整与变革的必要性分析。

(2)企业战略调整与变革阻碍力量分析。

(3)企业战略调整与变革时机选择。

(4)企业战略调整与变革方式、策略、模式选择。

(5)企业战略调整和变革实施与控制。

二、战略调整与变革的时机选择

(一)企业变革阻力分析

变革需要勇气和决心,人们不愿意改变习惯,因为习惯是一种成本很小的行为模式;人们还希望回避风险,改变意味着要面对不确定,也就是说,变革往往要冒风险,常常是痛苦的;变革要舍弃旧东西,有时要触及某些人甚至自己的利益,因而会遇到抵制、反抗、压制和打击。例如,索尼公司光盘开发方面的市场营销项目负责人说:在公司从乙烯类材料向数字光盘技术转变的过程中,他花费75%的精力用在克服内部阻力上。

为判断什么样的变革模式和机制对组织有用,确认阻碍战略变革的因素是很重要的。日常惯例、控制系统、组织结构、标识、权力或者依赖性关系等都是阻碍变革的因素,确认这些阻碍因素可能有助于选择正确的变化机制和时机。

战略管理的阻力可以分为两类:

1.企业运营管理的惯性力量

影响变革的惯性力量可以从管理部门的偏好、管理风格和组织文化三个方面来分析:

(1)管理部门的偏好。已有的战略和组织结构会造成一种惯性力量,导致对现状产生满足感,对变革的必要性和可接受的变革性质缺乏明确的认识。

(2)管理者的管理风格。已有的管理风格以及建立起来的关系方面的成果会形成一种惯性力量,导致员工抵制、扭曲一些有利于战略变革的信息,造成对变革的犹豫不决和变革动力的转移。

(3)组织文化。已有的价值观和信念也会形成一种惯性力量,导致只重视现有的任务和关系,忽视正在变化的环境形势,抵制或扭曲有利于战略变革的信息。

2.企业员工有意识的阻力

影响战略变革有意识的阻力主要来自于以下三个方面:

(1)认识上的差别造成的阻力。一些人对战略变革的动因、方式存在异议,他们往往采取到处游说的方法来阻止最初的变革,从而使变革夭折在萌芽状态。

(2)承受能力上的阻力。一些人对变革缺乏承受能力,他们往往通过制造推迟变革的理由或转变变革的方向,给变革制造人为的障碍。

(3)处于个人或团体利益造成的阻力。由于变革会带来一些个人或集团利益上的损失,所以这些个人或团体会人为地制造阻力。

3.格里·约翰逊和凯万·斯科尔斯认为战略变革的阻力

(1)转移资源。将预算在其他项目间进行分割,给主要员工其他的优势或其他的安排。

(2)利用惰性。要求所有的人都在等待,直到某个主要人物采取了行动,读了一份报告或做出了恰当的反应等,建议首先评估其他项目的结果。

(3)保持目标的模糊性和复杂性。如果目标是多元的,并以一般的,夸大其词或简短的语言表述,那么,很难开展工作。

(4)纵容和利用缺乏组织意识性的人。坚持“我们以后会解决人员问题的”,知道这会耽误或“杀死”项目。

(5)“好主意,让我们正确地去做”。牵涉进太多的代表或专家,这些人有着太多的不同观点和冲突的利益,这会推迟决策或者需要毫无意义的妥协。

(6)耗费精力。进行调查,收集资料,准备分析,写报告,做海外旅行(出差),举行专门会议等。

(7)减少变革机构的影响和可信度。散布损坏变革机构的谣言,尤其是其支持者和朋友之间。

(8)保持低调。不公开宣布反对,因为那样会给那些推动变革的人们一个明确的目标。

(二)克服变革阻力的策略

变革肯定会遇到阻力,如果对阻力不采取适当的策略应对,那么战略调整和变革可能会导致失败。实际上,对所有的变革项目的调查结果显示,变革方案的平均成功率不足50%。关键是如何克服这些阻力。格里·约翰逊和凯万·斯科尔斯认为克服变革阻力可以采用这些措施:

(1)建立清楚的方向和目标。目标清楚可以使行动更迅速更有效,而模糊的复杂的目标则使行动缓慢。

(2)建立简单的有重点的规则。其与具有清楚的目标的原因相同。

(3)起到支持者—便利者—谈判者的作用。单个原因不能使反对意见消除,需要这些人际交往的技巧。

(4)寻找反对意见并对其做出反应。采取积极的方法来对待反对意见,以便克服、缓和或阻止他们:采用更高的价值或标准,或者向有权的机构汇报,警告他们。

(5)依靠面对面的方式。个人的作用和劝说通常在获得支持和维持支持时比非个人的报告或记录更有效。

(6)利用危机。对他们能理解和共同面对的危机人们常常会积极地做出反应,面对个人的变革行动却没有这么积极的反应。

(7)建立早期合作支持。建立联盟或者雇用支持者;建立联盟非常重要;选择性地与对手合作在战术上也是有用的。

(8)建立有意义的委员会、工作组或项目组等。其中包括组织中的重要任务,他们会带来更大的“分量”、权力和尊敬。

(三)战略变革时机选择

由于环境变化的步伐越来越快,面临高度不确定和动态变化的环境,企业在制定战略决策时不可能掌握足够的信息资源,掌握充足的信息资源后才进行战略调整和变革已不是明智之举。谁先进入市场,谁就是最大的获利者。

在信息泛滥的时代,无论对个人、组织,重要的不是拥有信息量的多少,而是获得信息的时间差以及在获得信息的基础上迅速行动的差别。只有最早获得信息,最早开始行动的人才会成功。

施乐公司的奇普·霍尔特指出:“如果你等到掌握了所有的情况后,你就不能成为领导者。”也不大可能还有机会留给你去开发。如图10-9所示,环境机会是随着环境的清晰度而逐渐减少的。作为企业的经营者、管理者,必须洞察企业内外环境的变化趋势,抓住可能出现的机遇,充分利用已有的信息,提前做好准备,一旦时机来临,就及时采取行动,勇于进行战略调整和变革。

图10-9 机会曲线

一般来讲,战略变革时机有三种选择:提前性变革、反应性变革和危机性变革(见图10-10)。有远见的企业应该选择第一种,这样可以避免过迟变革的代价。

图10-10 变革时机选择及过迟变革的代价

1.提前性变革

提前性变革是指管理者能及时地预测到未来的危机,提前进行必要的战略变革。国内外的企业实施战略管理实践证明,及时地进行提前战略变革的企业是最具有生命力的企业。

2.反应性变革

在这种情况下,企业已经存在有形的可感觉到的危机,在这种情况下企业已经对过迟变革付出了一定的代价。

3.危机性变革

这时企业已经存在根本性的危机,再不进行战略变革,企业将面临倒闭和破产。因此,危机性变革是一种被迫性变革,往往以企业付出较大代价才能取得变革的收效。

企业进行变革的过程中会受到各种复杂因素的作用和影响。企业进行战略调整和变革要准确地界定出企业的动力是什么?阻力是什么?要克服变革的阻力,增强变革的动力,从而使企业变革的动力强于变革的阻力,抓住变革的机会,成功地实现变革。

三、战略调整与变革的方式选择

企业进行战略调整和变革的目的是不断增强企业的核心竞争力,增强企业持续的竞争优势。不论是调整产品、改革工艺、改组机构、改变政策,一定要坚持这个方向,切忌追风赶潮随大流。战略调整和变革不能放弃企业本身的宗旨和优势,为了应对变化的环境,企业应将战略目标和经营策略统一起来。企业变革方式的选择一定要结合企业的优势和劣势与环境提供机会和威胁。

企业进行战略变革需要确定组织变革范围和程度。在组织内,渐进式变革比转型式变革更典型,而且没有转型式变革那么具有“破坏性”。但是,判断什么时候逐渐变革会产生战略滞后,在什么情况下需要重大变革是很重要的。对这个问题做出决定很难,因为没有一种绝对的条件描述战略滞后的状态,说到底这最终是一个管理上的判断问题。一般说来,根据变革范围的大小和变革程度高低如图10-11所示,战略调整和变革的方式可以分为常规战略变革、有限的战略变革、彻底的战略变革和转向四种。

图10-11 战略变革的方式

(一)常规战略变革

常规战略变革是指组织为了吸引顾客为自己的产品确定位置而在战略上采取的正常变化。这种变化包括改变自己的广告、包装形式、使用不同的定价策略、改变销售分配方式、改变服务策略等。

(二)有限的战略变革

有限的战略变革是指企业的组织结构、业务结构、管理流程等不发生重大的变化的情况下,针对某一或某些方面进行调整和变革。例如,在原有产品系列基础上向新的市场推出新产品,组织结构做出局部调整,引进电子商务等。

(三)彻底的战略变革

彻底的战略变革是指组织结构和战略发生重新组合等重大变化。这种变化的主要形式有两种:一种形式是组织自身发生重大的变化;另一种形式是在同一行业中的企业之间形成联合或兼并。尤其在多元化经营的组织中这种变化格外明显。

(四)转向

转向是指组织改变自己的经营方向。这种变革的主要形式有两种:一种是不同行业之间的企业进行联合和兼并时所发生的变革。这种变革的程度完全取决于行业之间彼此不同的程度以及新企业实行集中管理的程度。另一种是一个企业从一个行业中脱离出来转到一个新的行业中。

四、战略调整与变革的策略选择

企业进行战略变革不能光凭勇气和热情,要善于学习,总结经验,遵循规律,讲究策略,以减少改革的代价,顺利完成战略变革的目标。

一般讲,影响选择变革策略的主要因素有:

·战略调整和变革必要性与阻力状况。

·选择的变革时机和当时企业面临的危机程度。

·战略调整和变革幅度与时间限制。

·战略领导者能力。

企业进行战略调整和变革要尽可能把抵制缩小到最低限度,要争取各方面的支持,把合作和支持扩大到最大限度。只有在企业危机程度极深,面临着生存危机时,变革时间紧迫,这时对领导者的危机处理能力要求极强,在大幅度的变革中暂时无法顾及部分职工情绪的情况下,当机立断,进行变革。

一般来讲,变革策略有如下几种:

(一)宣传和交流策略

该策略通常适用于缺少信息或信息不准确的环境中。为使变革成功,要大力宣传改革的意义,宣传实施变革的原因,要尽量照顾有关方面的利益。一项对德国和奥地利的各个行业和各种规模的企业的350名管理人员调查显示,有高达83%的被调查人员认为“全体员工对变革的目标和意义不明确”会阻碍战略的顺利实施。因而要实施宣传和交流策略来克服缺少信息和信息不准确等问题。该策略属于较为缓慢式的变革策略。

(二)参与策略

该策略适用于变革的发起者缺少自己所需要的必要信息,或者变革的组织中反对变革的力量很强。管理者要为组织成员提供参与变革的机会,包括制定变革方案,并授权下属大胆变革。因此,有必要使受到变革影响的人都参与进来。该策略的好处是决策的质量比较高,变革进展比较快。它的缺点仍然是很费时间。

(三)介入策略

该策略是指授权给一个专门的变革小组来执行变革。这个变革小组可以由企业内部人员组成,也可以从企业外面聘请外来人员并给予相应的权利来执行变革。该策略的一个优点就是变革小组的成员不仅能够提供尽可能好的想法,同时他们能够专职进行变革,而且责任感很强。

(四)指导型策略

该策略是指利用变革者的个人管理权利和技巧来建立一个清晰明确的未来策略并详细地指出如何变革。该策略特别使用于由上到下的变革管理。该变革的优点就是清晰、明确、速度快。它的缺点就是如果变革内容不被接受的话,将导致变革的失败。该策略属于变革幅度较大的变革策略。

(五)强制性策略

当企业面临很混乱的局面而且变革显得很紧急,同时变革的发起人有较大的权利,那么可采取强制型的策略来推进变革的实施,同时要与卷入变革的人员保持良好的交流。该策略的优点是当企业处于特别混乱的状态时,使用该策略获得成功的可能性很大。

(六)协议/协商策略

如果反对的力量比较大而且变革也比较紧急,建议采取劝说的方式执行变革,争取对变革达成一致。

五、战略变革的模式选择

许多企业战略变革的模式都已被成功地运用,但是在一个组织有效的模式不一定在另一个组织就有效。没有哪一种模式是变革的最佳模式,没有一种模式会在所有情况下都是有效的。随着企业经营环境的发展变化,企业实践的不断创新,理论的不断总结,相继出现了各种各样的战略变革模式来适应环境的变化,不断追求企业核心竞争力的提高,竞争优势的增强。下面介绍的是其中的几种战略变革的模式。但需要指出的,企业战略变革的模式的选择,是基于企业生产经营的客观实际,选择合适的战略变革模式。

(一)电子商务

电子商务就是采用现代化的信息技术工具,以数字化的通讯网络和计算机系统作为信息载体来替代传统交易过程中的纸介质信息载体,进行信息和存储、传递、统计、发布,从而实现商品和服务交易管理活动在线化,达到物流和资金流高效率、低成本、信息化、网络化。电子商务是对整个商务活动实现电子化。

从世界范围内来看电子商务的交易额逐年增加。电子商务的发展对管理变革产生越来越大的影响。电子商务的产生和发展,使得商务活动从市场的物理空间(商店、超级市场等)转变到虚空间,大大扩展了市场空间,提高了交易速度和商品流通、货币流通速度。现在电子商务还处在发展的前期,相信在不久的将来,将有更迅猛的发展。

电子商务的出现对于管理变革也将产生多方面的影响,这表现在:

1.企业战略方面

由于电子商务的发展,企业面临的内外环境也要发生变化,因此企业的内容、制定战略的方式也都要发生相应的变化。

2.企业组织方面

电子商务改变了企业经营方式,其组织结构亦将随之变化,前面讲到的虚拟组织将成为主要的组织形式。

3.企业内部的运作与管理模式方面

由于电子商务改变了企业与外部的合作与交流方式,因而内部的管理模式也随之变化。

4.市场营销模式方面

电子商务的发展使商务流程大大的缩短,实现了企业交易的快捷化和无纸化,大大提高了企业运作的效率。这是电子商务影响最为直接和显著的部分。

5.财务管理方面

由于网上支付、网上银行的采用与出现,传统的财务管理模式将有很大的改变。

(二)企业再造

企业再造是美国在20世纪90年代初期提出的一种管理变革思想。企业再造是指企业为了在产品和服务质量、顾客满意度、成本、员工工作效率等绩效指标上取得显著改善,对业务过程从根本上重新思考,并进行彻底改造的工程。

企业再造工程是要进行重大的战略变革,需要付出高昂的代价,因此只有在企业面临重大变革的需要、确实要进行彻底改变时才能进行企业再造工程。

在企业再造工程的思想提出的几年后,国内外的许多企业进行了再造工程,其中一部分取得了成功,但也有许多企业的再造工程失败了。造成失败的原因是多方面的:有的是领导不力;有的是人的认识跟不上;有的是因为再造而影响了人事变动甚至裁员,于是在推行时遇到了员工的阻力等等。因此企业再造作为一种理念是重要的,但执行时还需考虑具体条件,与其他管理理论中的新思想、新方法和新技术结合,形成贴近实际情况的具体实施步骤,以取得实效。

(三)学习型组织

学习型组织是指通过营造整个组织的学习气氛,充分发挥员工的创造性而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。

20世纪80年代以来,各种类型的企业组织都面临优胜劣汰的严峻考验。产品生命周期日益缩短,全球范围内的竞争日趋激烈,使得全球性企业的寿命也在不断缩短。企业重组与购并不断出现,如何才能使企业永葆青春活力常盛不衰,关键在于能否不断学习、创新以适应变化。

学习型组织理论认为,在新的经济理论背景下,企业要持续发展,不能仅仅依靠个别领导者,必须增强企业的整体能力,提高整体素质,要设法使各阶层人员全心投入并有能力不断学习。

组织学习是一个交互的开放学习过程,组织学习过程中不仅应从过去的经验和教训中学习,还应该不断地从外界吸收先进的技术、先进的管理思想和方法。组织同时也对外界产生影响,这是一个交互的过程。企业在今天的激烈竞争环境中要想立于不败之地,需要使自己成为善于学习的组织,即学习型组织。

(四)归核化战略

1990年美国管理学家普拉哈拉迪(C.K.Prahald)和哈梅尔(Hamel,G.)提出核心竞争力的概念,并提出了竞争优势的真正源泉在于企业的管理层将公司范围内的技术和生产技能合并为使各业务可以迅速适应变化机会的能力。这在战略构思方面引起一场革命,集中表现为经营事业的归核化,就是以核心竞争力定位经营领域,企业业务向具有核心竞争力的领域靠近。大企业正逐步改变竞争策略,收缩经营范围,实施适度多元化。为了增强企业的核心竞争力,许多跨国公司实施产业重组、业务重组、组织重组、财务重组和文化重组。战略思考的原则是发现、发掘、发展、发挥本企业的核心优势,哪些方面可以成为世界一流,就竭尽全力去做,其余则交给第一流的合作伙伴去做。

缺乏核心竞争力的企业也许一时还能生存下去,但难以发展,不能在市场上取得领先地位。有了核心能力,企业就能在环境的迅速变化与市场的剧烈竞争中立于不败之地。由于企业的核心能力具备鲜明的个性特征,所产生的商品或提供的服务能使顾客得到额外的满足,就能在市场中独树一帜。核心竞争力还能在未来的发展中创造出新的产品或服务系列,打开新的市场。

(五)战略联盟

战略联盟作为企业的一种合作战略发端于20世纪80年代中期。由于企业竞争环境的进一步复杂化以及技术创新速度的加快,企业在市场中的成长和发展越来越受制于更多的资源及能力的培育和汇集,这种状况推动企业重新审视价值链各环节实现价值的方式。两个企业相同的价值链环节既可能通过并购从而增加力量,也可能不通过并购而采用某种程度的契约关系,达成松散的企业间关系,同样实现壮大市场力量的作用。因而更多的厂商采用战略联盟作为不必牺牲独立性而共同组织复杂商业交易的方法。战略联盟就是两个或两个以上经营实体之间为了达到某种战略目的而建立的一种合作关系。战略联盟的合作各方分享联盟的利益,并且控制指定任务的绩效。战略联盟也是避免零和游戏,实现双赢的重要手段。

战略联盟可能是横向链的(如图10-12),涉及同一产业中两个厂商之间的合作,例如联合技术公司与戴姆勒奔驰在一系列发动机开发活动中的合作;联盟也可能是纵向的,涉及供货商和采购商之间的合作,例如,1999年底,中国河南新飞电器集团与美国通用电气公司签订合作协议,根据此协议,美国通用电气公司将在2000年内将新飞公司12.5万台绿色环保冰箱打入美国市场;甚至还可能是混合的,合作单位既不属于同一产业,也不在纵向链中相关联。

图10-12 战略联盟形态

合资企业是战略联盟的一种特殊形式,它是由两家或多家厂商设立并且共同所有的一家新的独立组织。我国的中外合资企业大多属于这种类型。联盟和合资处于公平市场交易和完全纵向一体化之间。像在公平市场交易中一样,联盟的当事人依旧是独立的商业组织。但是战略联盟比公平交易涉及更多的协调、合作和信息共享。

如果满足下述三个条件,战略联盟就是可行的:

(1)产品的开发、生产和营销要求多个职能领域的专业能力。

(2)任何一家厂商单独开发所有必要的能力将是耗费非常昂贵的。

这常常是由于不可分性(即使在小的经营范围内开发这些能力也要显著的信息获取和培训的前期投资),以及存在经验曲线(已获得的能力越多,开发更多能力的成本则越小)。

(3)成功的开发、生产和营销需要不同专长领域之间紧密的协调。

例如,1980年美国福特汽车公司与日本马自达汽车公司结成战略联盟。由福特公司负责大部分汽车的设计并提供引擎和其他必要的零部件,马自达公司负责基础工程技术。由于这两家公司各自集中发挥了自身的内部优势,它们先后研究出数十种新车型,获得了巨大利润并成为当年美国企业最成功的战略联盟之一。

六、战略调整和变革的实施与控制

在实施拟定的变革计划时,要注意两个方面的问题。一是选择实施变革计划的合适时机,二是选择变革的合适范围。时间问题是一个策略性的问题,并取决于一系列的因素,特别是企业的运营周期和变革前的准备工作情况。如果问题直接关系到企业的生存,当然应该立即实施变革。从变革的幅度看,变革可以在整个企业范围内贯彻执行,并使它在一个很短的时期内成为既定的事实,也可以在企业内逐级、逐部门地分段推行。

美国管理学家佩蒂格鲁(Pettigrew)和惠普(Whipp)对那些成功地管理战略变革的公司的研究后认为,成功地管理变革的公司具有五个重要特点。如图10-13所示。

图10-13 成功的管理变革:五个关键要素

(一)环境评估

有效地管理变革的组织是一个公开的学习系统:在整个组织范围内人们都对环境比较敏感,它不依赖于一系列的分析技术或专业管理人员,组织中的管理者或专业管理人员,组织中的管理者和员工将他们的任务看做是密切地注意环境,保持对环境信号的敏感性并对其做出相应的反应。

(二)领导变革

把变革的管理看做可通过一系列确定的活动来完成,这种观点十分危险。变革机构领导变革的方式因组织所处的环境或市场的不同而不同。但是,变革机构为变革建立或发展相应的环境的能力也非常重要,不管是在组织文化方面还是在组织能力方面。同时,使变革议程适应组织的状况、组织中人们的价值观和信仰等也是必要的。

管理战略变革的各种方法。但是,重要的一点是:这些方法都与特定的环境有关,都必须根据不同的情况来加以选择,没有哪种方法能适应所有的状况。因此,成功的变革机构必须保持对环境的敏感性,并能根据环境选择其变革的方法。

(三)将战略变革与经营变革联系起来

在那些成功地驾驭变革的组织内,变革机构都能够将战略变革与经营变革,以及与组织的日常诸方面联系起来。这不仅强调了把战略变革转化为详细的资源规划、关键成功因素和关键任务的重要性,强调了通过控制进程来管理组织的方法的重要性,而且也使怎样通过组织的标识和普通工作来对变革进行交流变得更加重要。

如果变革是逐渐的并且是持续的,那么可能会更有效。也就是说,如果在组织的日常方面逐渐地进行变革,而不是一步跳跃式地实现这一变革,那么,这些方法会更有效。因此,成功的渐进式变革不会像转型式变革那么富有戏剧性。

(四)战略性人力资源管理

那些成功地驾驭变革的组织,也正是将公司的人力资源管理政策与组织的战略及战略变革的过程联系起来的组织。培训、雇员关系和补偿等并不仅仅是人事部门的业务,还与雇员怎样处理与公司方向和特点之间的关系密切相关,二者既能阻碍战略变革,也能促进它的发展。

(五)管理变革的凝聚力

如果战略变革能够将组织的各个方面都凝聚在一起,那么战略变革的作用会更大,这就是说:

(1)所选定的战略、设定的战略目标、经营方面的期望,以及实施战略的管理人员的行为之间应该具有一致性。

(2)战略变革的方向与环境的状况,与组织对战略的理解是一致的。同样,它也涉及对组织的利益相关者,包括供货商和顾客等管理的一致性。

(3)从组织资源、组织结构以及对组织文化和日常惯例的变革等方面来看,战略是可行的。

(4)整体上讲,战略方向与竞争优势或优良的经营业绩有密切的关系,从内部讲,应该理解它们之间为什么有这样的关系。

这种凝聚力意味着,需要有这样一种能力,能将组织整合在一起,成为一个高效、成功的整体,同时又能不断地去变革它。

本章小结

·战略控制主要是指在企业战略实施过程中,监测环境变化,检查业务进展,评价经营绩效,把它与既定的战略目标与绩效标准相比较,发现战略差距,分析产生偏差的原因,纠正偏差,使企业所处的内外环境和企业战略协调一致,使企业战略目标得以实现。

·实施战略控制尽管有其自身的特点,但基本原理和一般控制却是一样的。战略控制的基本职能是确立控制标准、监测战略执行情况、对偏差进行分析,拟定纠正措施,最后实施纠正措施。但是,企业实施战略管理,要使企业战略保持和内外的环境保持协调,对内外环境的变化做出反应,因而,需要对环境进行监测。

·企业战略控制的理论随着企业实践的发展而不断发展,新的控制思想不断提出,预防性控制、文化控制系统、禁区系统、互动控制系统等,新的战略控制思想不是对原有战略控制思想的否定,而是对原有的战略控制思想在新的管理实践中的扬弃。

·战略评估是定期运用战略评价的标准,从战略基础和战略绩效两个方面对企业战略实施的结果进行系统的评价,以确定战略的有效性和进行战略调整和变革的必要性。战略评估是企业实施战略工作中的一项重要工作,但是应高度重视战略评估时机的选择。

·战略调整和变革是指组织从目前的状态转变为未来理想的情景而增加的竞争优势活动。企业进行战略调整和变革的原因出于两个方面:一是企业经营环境的变化;另一个是企业的成长。战略变革是组织发展的客观规律,是任何组织发展都不可避免的。

·企业有了战略调整和变革的需求并不一定能导致战略变革的产生,还必须克服各种阻碍变革的力量。企业进行战略变革,将涉及战略变革的方式选择、变革策略选择和战略变革模式的选择。最后企业实施战略调整和变革并对战略调整和变革过程进行控制,达到战略调整和变革的目的。

思考题

1.从理论和实践的角度说明控制的困难。

2.战略控制和一般控制的机制有何区别?

3.什么叫预防性控制?为什么要实施预防性控制?

4.战略评估和战略变革有何关系?

5.什么叫非财务指标的绩效评估指标的含义以及意义?

6.如何运用平衡计分卡来进行战略评估?

7.企业为什么进行战略调整和变革?

8.战略调整与变革模型中时间线的意义是什么?

9.举例说明企业如何克服战略调整与变革过程中遇到的阻力。

10.什么是战略联盟?企业组成战略联盟对企业发展有何作用?

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