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跨国公司的三个演变方向

时间:2022-06-14 百科知识 版权反馈
【摘要】:4.2.1 跨国公司的三个演变方向如前所述,对于今天绝大多数的跨国经营机构来说,都不是“天生的跨国公司”,而通常是经历了长短不一的演变过程,从而成为一个多核心且内部迥异的组织。主要原因是,跨国公司的国外公司通过这种方式可以积累能力和建立起强大的国别组织。

4.2.1 跨国公司的三个演变方向

如前所述,对于今天绝大多数的跨国经营机构来说,都不是“天生的跨国公司”,而通常是经历了长短不一的演变过程,从而成为一个多核心且内部迥异的组织。这种演变路径大致可以分为三个方向:地域的扩展、经营多元化和职能转移(Rosenzweig,1999)。

1.地域的扩展

大多数跨国公司都是首先在母国成立,然后通过进入外国市场向外扩展。地域扩展也许是跨国公司的一个最重要的演变方向,因为跨国公司最根本的特征,至少应该是在母国以外的区域从事经营活动。跨国公司的地域扩展主要受到三个因素影响:地域邻近性、文化相似性经济发展相似性。

首先,对外直接投资的第一个目标往往是邻近国家,因为对公司来说,邻近国家的市场信息和政府政策更容易获得,另外,与国外子公司的交流和沟通也会比较方便,因此,刚开始时公司会选择地域邻近的国家。其次,通常地域上邻近的国家之间也具有文化上的相似性。企业要在国外市场上取得成功,必须了解当地的风俗习惯和消费习惯,需要同当地的消费者、供应商和雇员保持交流沟通,还要同政府部门建立良好的关系。因此,公司喜欢进入那些文化相似的,也就是“心理距离”比较近的国家。然后,随着知识和经验的积累,再向远方扩展。最后,东道国经济发展水平也会影响跨国公司的选择。那些在消费习惯、可支配收入方面与母国具有相似性的外国市场,对跨国公司的吸引力就比较大。跨国公司在扩展到一些国家后,通过运用已经获得的知识和能力,并进一步积累在外国市场上经营的经验和知识,不断发展新能力,为逐渐扩展到距离较远的市场上做准备。

美国高露洁公司就是通过能力发展进行地域扩展的典型。这家公司创始于19世纪,逐渐发展成一个大规模的跨国公司。高露洁首先进入的外国市场是加拿大,一个在文化和经济发展方面与美国相近的邻国。到20世纪40年代,高露洁已经在世界上20个国家建立了下属公司。这些国家或是与美国地理上邻近,如加拿大和墨西哥;或是文化上相似,甚至母语都是英语,如加拿大、英国、澳大利亚和新西兰;或者经济发展水平与美国相似,如加拿大、西欧的几个国家等等。凭借在这些国家积累的经验,高露洁逐渐开始进入一些更遥远的国际市场。在20世纪50年代和60年代,扩展到了与美国地理位置接近但文化和经济差异较大的中美洲国家。此后,又扩展到了几个亚洲和非洲国家,紧接着是新开放的东欧市场,这些国家无论是地理位置、文化特点还是经济发展水平,都与美国有很大差异。到20世纪90年代中期,高露洁公司已经在6大洲的75个国家建立了下属公司。这个演变过程用了半个多世纪。

高露洁公司是一个老牌跨国公司,它的演变有历史原因,对像芬兰的诺基亚这样的新型跨国公司,可能显得过于缓慢了,它在短时间内就在多个国家建立起下属公司。但即便如此,其地域扩展的特征也是由近及远,从相似到差异的。当然,随着全球化步伐的加快,地理距离和心理距离的影响正在缩小,经济发展水平变得更加重要了。

2.经营多元化

大多数跨国公司之间的竞争都不是局限在某个单一领域里,而它们的国外子公司通常则是先开发和经营其母公司众多业务领域中的一部分业务,待机会成熟后再发展更多业务,直至开展母公司的全部业务活动。

跨国公司在经营业务上的演变也遵循一定的规律:它们往往从与当地公司相比最具竞争优势的业务领域入手,以抵消因对当地市场和竞争环境不了解而带来的成本。随着下属公司对当地环境的不断熟悉,他们会逐步进入那些相对优势不太明显的业务领域。最后,像一些后发国家的跨国公司,甚至为了学习的需要,会进入到自己不具有优势的业务领域中。

日本索尼公司进入美国的方式就是一个典型案例。1972年,索尼第一次进入美国市场,是在美国建立了一个电视机装配厂,而电视正是该公司的核心业务,与当地公司相比,拥有很强的竞争优势。两年后,它进入了第二个业务领域,即音响器材设备,不久后又开始涉足磁带制造。1980年代中期,由于日元对美元的汇率变动,使得索尼公司在美国的多元化经营得以继续,依靠已经建立起来的强大组织机构和重要经验,索尼公司进入了可以动摇美国企业领先地位的数字存储系统和个人电子通信设备领域。日本公司的发展经历是这种演变模式的典型,但研究发现,其他国家的跨国公司大部分也采用这种策略。主要原因是,跨国公司的国外公司通过这种方式可以积累能力和建立起强大的国别组织。

3.职能转移

职能转移被认为是跨国公司演变的第三个方向,这种转移在每一个业务领域都会发生。Johanson&Vahle的研究发现,瑞典的跨国公司倾向于首先将其产品出口到国外,然后再建立管理这些商品的国外销售公司,最后建立全资的下属公司。这些国外公司开始时只执行那些需要当地知识的职能,比如市场营销。但是,随着时间的推移,这些下属公司就会执行更多的职能,包括组装生产、本地化设计以及采购供应等(Johanson&Vahle,1977)。

职能转移过程在小规模投资上表现得最明显。在这种情况下,国外下属公司是以有限职能运作的,然后不断增加新的职能。当然,如果是以收购方式进入国外市场,就可以不必进行职能转移过程,但大多数情况下收购的当地公司,是只执行部分职能的,其他职能还需要转移。比如,通过收购获得一个当地销售网络,或者是生产系统,等等。索尼公司在美国的子公司一开始只是执行销售和营销职能,后来是生产,再后来是上游产品(显像管)的配套生产,直至成为在北美地区的战略领导者。职能转移面临的最大障碍是技术知识的有效转换和当地资源的获取能力。

跨国公司演变的各个方向并不是相互分离、互不相关的,而是相互联系的。正如Doz&Prahalad(1991)所说的那样,在各个方向间传播技术知识的能力是跨国公司重要的竞争优势,因此,一个公司在沿着某个方向发展时,不能忽视其他方向的发展,而应该与其他方向的行为相互配合。否则就只能是简单的“复制”,而那样是没有什么竞争力的。

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