非人力资源经理的人力资源管理

第三节　人力资源管理

人力资源管理作为一门学科同样有自己的学科体系。对人力资源管理基本概貌的了解和掌握将对我们后面章节的学习起到一个提纲挈领的作用。在本节中，我们将介绍人力资源管理的含义、基本原理、目标与任务以及人力资源管理的基本职能和内容。

一、人力资源与人力资源管理

（一）人力资源的含义及特征

人力资源是指能够推动整个经济和社会发展的劳动者的能力，包括具有智力劳动和体力劳动的能力。从广义来说，智力正常的人都是人力资源。

人力资源在宏观意义上的概念是以国家或地区为单位进行划分和计量的，在微观意义上的概念则是以部门和企事业单位为单位进行划分和计量的。因此，人力资源的概念主要是指企业组织内具有劳动能力的人的总和。

人力资源作为国民经济资源中的一个特殊部分，具有以下几个特征。

1．人力资源的生物性

人力资源存在于人体之中，是有生命的“活”的资源，与人的自然生理特征、基因、遗传等紧密相连，不能直接买卖、转让和继承。

2．人力资源的能动性

人不同于自然界的其他生物的根本标志之一是他具有主观能动性。人具有思想、感情，有主观能动性，能够有目的、有意识地认识和改造客观世界。在改造世界的过程中，人能通过意识对所采取的行为、手段及结果进行分析、判断和预测。人具有社会意识和在社会生产中处于主体地位，使得人力资源具有了能动作用，如自我强化、选择职业和积极劳动等。

3．人力资源的时效性

人力资源的形成、开发和利用都受到时间方面的限制。从个体角度看，作为生物有机体的人有其生命的周期，如幼年期、青壮年期、老年期，其各阶段的劳动能力各不相同；从社会角度看，人才的培养和使用也有培训期、成长期、成熟期和老化期。

4．人力资源的智力性

人不仅具有主观能动性，而且还是科学文化的载体。如人类在劳动中创造了机器和工具，通过开发智力使人的器官的功能有效地得到增强，从而使自身的能力迅速扩大。同时人的智慧还可以传播、深入，正是一代一代的人吸收了他们的先辈在生产和生活中积累起来的经验、知识，才形成了我们今天丰富的社会文化。

5．人力资源的两重性

人是生产者，同时又是消费者。人的两重性要求我们既要重视对人口数量的控制，又要重视人力资源的开发和人才的培养。充分地利用、开发现有的人力资源，将会产生很大的经济效益和社会效益。

6．人力资源的再生性

人口再生产是人口不断更新，人类自身得以延续和发展的过程。人力资源的再生性不同于一般生物资源的再生性，除了遵循一般生物学规律之外，还受到人类意识的支配和人类活动的影响。

（二）人力资源管理的含义

人力资源管理是指运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织与调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标。

根据定义，我们可以从两个方面去理解人力资源管理。

1．对人力资源外在要素———量的管理

凡社会化大生产都要求人力与物力按比例合理配置，在生产过程中人力与物力在价值量上的比例是客观存在的。

对人力资源进行量的管理，就是根据人力和物力及其变化，对人力进行恰当的培训、组织和协调，使二者经常保持最佳比例和有机的结合，使人和物都充分发挥出最佳效应。

2．对人力资源内在要素———质的管理

就人的个体而言，主观能动性是积极性和创造性的基础，而人的思想、心理活动和行为都是人的主观能动性的表现。就人的群体而言，每一个个体的主观能动性，并不一定都能形成群体功能的最佳效应，因为这里有一个内耗的问题（1＋1＜1，1＋1＝0；一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃）。只有群体在思想观念上一致，在感情上融洽，在行动上协作，才能使群体的功能等于或大于每一个个体功能的总和。

对人力资源进行质的管理，就是指采用现代化的科学方法，对人的思想、心理和行为进行有效的管理（包括对个体和群体的思想、心理、行为的协调、控制与管理），充分发挥人的主观能动性，以达到组织目标。

（三）人力资源管理与传统人事管理的区别

人力资源管理与传统人事管理的区别主要表现在以下几个方面。

1．管理内容上的区别

在管理内容上，人事管理以事为中心，主要工作就是管理档案、人员调配、职务职称变动、工资调整等具体的事务性工作，即从事“发发工资、抄抄写写（档案、内勤、统计）、调调配配、进进出出（员工招聘、补缺、离退休）”的日常工作；而人力资源管理以人为中心，将人作为一种重要资源加以开发、利用和管理，重点是开发人的潜能，激发人的活力，使员工能积极主动、创造性地开展工作。

2．管理形式上的区别

在管理形式上，人事管理属于静态管理，也就是说，当一名员工进入一个组织，经过人事部门必要的培训后，被安排到一个岗位，基本上员工是被动地工作，顺其自然地发展；而人力资源管理属于动态管理，强调整体开发，也就是说，对员工不仅安排工作，还要根据组织目标和个人情况，为其做好职业生涯设计，不断培训，不断进行横向及纵向的岗位或职位调整，充分发挥个人才能，量才使用，人尽其才。

3．管理方式上的区别

在管理方式上，人事管理主要采取制度控制和物资刺激手段；而人力资源管理采取人性化管理，考虑人的情感、自尊与价值，以人为本，多激励、少惩罚，多表扬、少批评，多授权、少命令，发挥每个人的特长，体现每个人的价值。

4．管理策略上的区别

在管理策略上，人事管理侧重于近期或当前人事工作，就事论事，只顾眼前，缺乏长远的规划，属于战术性管理；而人力资源管理不仅注重近期或当前具体事宜的解决，更注重人力资源的整体开发、预测和规划，根据组织的长远目标，制定人力资源的开发战略措施，属于战术性与战略性相结合的管理。

5．管理技术上的区别

在管理技术上，人事管理照章办事，机械呆板；而人力资源管理追求科学性和艺术性，不断采用新的技术和方法，完善考核系统、测评系统等科学手段。

6．管理体制上的区别

在管理体制上，人事管理多为被动反应型，按部就班，强调按领导意图办事；而人力资源管理多为主动开发型，根据组织的现状和未来，有计划、有目标地开展工作。

7．管理手段上的区别

在管理手段上，人事管理手段单一，以人工为主，日常的信息检索、报表制作、统计分析多为人工进行，很难保证及时、准确，并浪费人力、物力和财力；而人力资源管理的信息检索、报表制作、核算、测评、招聘等均由计算机自动生成结果，及时准确地提供决策依据。

8．管理层次上的区别

在管理层次上，人事管理部门定位低，往往只是上级的执行部门，很少参与决策；而人力资源管理部门则处于决策层，直接参与组织的计划与决策，是组织最重要的高级决策部门之一。

二、人力资源管理的基本原理

（一）同素异构原理

同素异构原理本是化学中的一个原理，意指事物的成分因在空间关系即排列次序和结构形式上的变化而引起不同的结果，甚至发生质的变化。最典型的例子是石墨与金刚石，其组成是同样的碳原子，但碳原子之间的空间关系不同、结构方式不同，而形成了物理性能差别极大的两种物质，石墨很软，而金刚石则十分坚硬。

把自然界的同素异构原理移植到人力资源管理领域，意指同样数量的人，用不同的组织网络连接起来，形成不同的权责结构和协作关系，可以取得完全不同的效果。因此，合理的组织结构，先进的组织文化，可以充分地发挥人力资源的潜力，发挥组织的系统功能。

（二）能级层序原理

能位和能级的概念出自物理学。能，是表示外力对物体做功使物体增加能量；能位（能级），表示事物系统内部按个体能量大小形成的结构、秩序、层次。如物理学中原子的电子层结构，在不同层上的电子具有不同的势能（能位），由于不同能量的电子各在其位，所以才形成了稳定的物质结构，这就是能级对应关系。

将能级层序原理引入人力资源管理领域，主要指具有不同能力的人，应摆在组织内部不同职位上，给予不同的权力和责任，实行能力与职位的对应和适应。

（三）要素有用原理

要素有用原理的含义是：在人力资源管理中，任何要素（人员）都是有用的，关键是为它创造发挥作用的条件。换言之，“没有无用之人，只有没用好之人”。因此，一个优秀的管理者应当成为善于捕捉每个人身上的闪光点并加以利用的伯乐。

（四）互补增值原理

人作为个体，不可能十全十美，而是各有长短，所谓金无足赤，人无完人。但我们的工作往往是由群体承担的，作为群体，完全可以通过个体间取长补短而形成整体优势，达到组织目标，这就是互补增值原理。因此，在人力资源的管理中有意识地应用互补增值原理，往往会收到事半功倍之效。

（五）动态适应原理

在人力资源管理中，人与事的不适应是绝对的，适应是相对的，从不适应到适应是在运动中实现的，是一个动态的适应过程，这就是动态适应原理。从动态适应原理出发，应该把人事调整作为一种经常性的任务抓好，权变地对待人力资源的管理，包括岗位调整、人员调整、弹性工作时间等。

（六）激励强化原理

激励是指创设满足员工各种需要的条件，激发员工的动机，使之产生实现组织目标的特定行为的过程。激励是管理的一项重要职能，也是人力资源管理的一个重要内容。根据管理学家的统计研究结果，一个计时工，只要发挥个人潜力的20%～30%即可保住饭碗，但通过恰当的激励，这些工人的个人潜力可以发挥出80%～90%。显然，激励可以调动人的主观能动性，强化期望行为，从而显著提高劳动生产率，这就是激励强化原理。根据这一原理，对人力资源的管理，除了应注意人在量（技术、能力、知识、专长）上的调配之外，更应注意对人的动机的激发，即对人的激励。

（七）公平竞争原理

公平竞争是指对竞争各方遵循同样的规则，公正地进行考核、录用、晋升和奖惩的竞争方式。在人力资源管理中引进竞争机制，可以较好地解决奖勤罚懒、用人所长、优化组合等问题。但要使竞争机制产生积极的效果，就要坚持公平竞争、适度竞争和良性竞争的原则。

三、人力资源管理的目标与任务

人力资源管理是现代企业的管理核心，不断提高人力资源的管理水平，实现人力资源的管理目标与任务，是保持和提高企业竞争力的重要保证。具体来讲，人力资源管理的目标与任务如下。

（一）取得最大的使用价值

人力资源管理的首要目标，就是把人与事适当地配合起来，使事得其人，人尽其才，取得最大的使用价值。

价值工程理论：

V（价值）＝F（功能）／C（成本）

表明使用价值的大小，取决于功能和成本的变化。使使用价值最大化唯一的办法就是要提高功能，降低成本。这就是在企业管理中被称为“大高低”的目标管理原则，即大价值、高功能、低成本。正如马克思所说的：“真正的财富在于用尽量少的价值创造出尽量多的使用价值，换句话说，就是在尽量少的劳动时间里创造出尽量丰富的物质财富。”

具体地应用于人力资源管理中，即：

　　　　人的使用价值最大化＝人的有效技能最大地发挥

　　　　人的有效技能＝人的劳动技能×适用率×发挥率×有效率

其中：

　　　　适用率＝适用技能／拥有技能（即是否用其所长）

　　　　发挥率＝耗用技能／适用技能（即干劲如何）

　　　　有效率＝有效技能／耗用技能（即效果如何）

因此，要使企业员工使用价值最大化，其努力方向就是提高适用率、发挥率和有效率。

（二）发挥最大的主观能动性

如前文所述，按时计酬的员工每天只需发挥自己20%～30%的能力，就足以保住个人的饭碗，但若充分调动其积极性、创造性，其潜力可以发挥出80%～90%。两相对比，差距如此悬殊，可见发挥人的主观能动性也是人力资源管理的一个十分重要的目标和任务。

影响人的主观能动性发挥的因素主要有以下三个方面。

1．基本因素———企业价值观

企业价值观会随时随地影响每个组织成员能动性的发挥。世界著名的“电脑王国”———美国IBM公司有三条基本价值观：第一，尊重个人；第二，顾客至上；第三，追求卓越。几十年来，无论企业外部环境发生多么剧烈的变化，但这三条基本价值观却从未改变。正是这种积极向上的价值观，激励着IBM的员工不仅创造出质量最好的产品，而且创造出使用户满意的最佳服务。有人形容IBM员工的积极状态“可以与狂热的教徒媲美”。

2．实际因素———现实的激励因素

现实激励因素的优劣，决定了对员工工作动机激发的强弱，只有强而有力的激励，才会出现员工主观能动性的高涨。一般而言，现实的激励因素主要包括任用情况、信任程度、参与程度、晋升制度、薪酬制度、奖惩制度等内容。

3．偶发因素———偶然事件

组织中发生的一些偶然事件同样会影响组织成员主观能动性的发挥。如称赞、表扬、友好的表示、善意的交往、尊重的举动等积极的偶发事件，会加强组织成员的满意感、归宿感、成就感和责任感，激发出更大的主观能动性。反之，讽刺、挖苦、批评、贬损、冷落、不公正的对待、不友好的举动、恶意的中伤等消极的偶发事件，则会减弱或破坏组织成员的满意感、归宿感、成就感和责任感，甚至产生不满和敌意，其主观能动性也就无从谈起。

（三）培养全面发展的人

“造物之前先造人”是日本松下公司的座右铭。松下幸之助指出：“松下电器公司与其他公司最大不同的地方，就是在员工的培育与训练上。”“这种‘造就人才’的风气，竟成为推动公司发展的原动力。”松下幸之助要培养的人才，是德、智、体全面发展的人才，他把这三育称作人类的三根支柱。他特别重视德育，指出：“德育从某种意义来说，比智育、体育还要重要。”“只有五位员工的商店，可以靠精神信条，赶上没有店训的大商店。”

美国学者布雷德福和科恩在《追求卓越的管理》一书中，把传统的领导模式概括为“师傅型领导”（人治）和“指挥型领导”（法治），这两种模式的共同点是由领导者控制、指挥一切，也统称为“英雄型领导”，这样将不利于下级素质的提高，不利于人才的培养。他们认为现代的领导模式应该是“育才型领导”，它具有以下特点。①同舟共济，以部属为中心，由上级和下级共同决策，领导者充当教练的角色。②组织的目标有两个：第一，完成工作任务；第二，使部属不断进步，提高素质。③实行“育才型领导”应具备三个要素：第一，建立起共同负责的团队；第二，持续培养每个人的才干（技术才干、合作精神、管理能力等）；第三，确立共同目标。④以育才为导向，使培养人成为组织的出发点和归宿。

这两位美国学者从管理理论上论证了现代组织的一个重要目标就是培养高素质的、全面发展的人。

四、人力资源管理的基本职能

人力资源管理的职能是指它自身所具备或应该具备的作用，这种作用并不是相对其他事物而言的，而是具有一定的独立性，反映了人力资源管理自身的属性。人力资源管理的基本职能主要体现在以下四个方面。

1．获取职能

获取是指吸引并让优秀的人才加入到本企业，具体包括人力资源规划与战略、工作分析与职务设计、员工招聘等。

2．激励职能

激励是指让员工在现有的工作岗位上创造出优良的绩效，具体包括薪酬设计、安全和健康、职业生涯设计、绩效考核等。

3．开发职能

开发是指让员工保持能够满足当前及未来工作需要的知识和技能，具体包括员工培训、职业生涯设计等。

4．维持职能

维持是指让已经加入的员工留在本企业，人力资源管理的基本内容都可以包含在这项职能中。

就这四个职能之间的相互关系而言，获取是基础，它为其他职能的实现提供了条件，如果不能将人员吸引到企业中来，其他职能就失去了发挥作用的对象；激励是核心，是其他职能发挥作用的最终目的，如果不能激励员工创造出优良的绩效，其他职能的实现就失去了意义；开发是手段，只有让员工掌握了相应的工作技能，激励职能的实现才会具备客观条件，否则就会导致员工的“心有余而力不足”；维持是保障，只有将获取的人员保留在企业中，开发和激励职能才会有稳定的对象，其作用才可能持久。

在企业的实践过程中，人力资源管理的这四个职能通常被概括为“选、育、用、留”四个字。这里，“选”就相当于获取职能，要为企业挑选出合格的人力资源；“育”就相当于开发职能，要不断地培育员工，使其工作能力不断提高；“用”就相当于激励职能，要最大限度地使用已有的人力资源，为企业的价值创造作出贡献；“留”就相当于维持职能，要采用各种办法将优秀的人力资源保留在企业中。

五、人力资源管理的基本内容

一般来说，人力资源管理的基本内容主要包括人力资源规划与战略、工作分析与职务设计、员工招聘、员工培训、职业生涯设计、绩效考核、薪酬设计等。

（一）人力资源规划与战略

人力资源规划是指在企业发展战略和经营规划的指导下进行人员的供需平衡，以满足企业在不同发展时期的人员需求，为企业的发展提供符合质量和数量要求的人力资源保证。简单地讲，人力资源规划就是对企业在某个时期内的人员供给和人员需求进行预测，并根据预测的结果采取相应的措施来平衡人力资源的供需。需要指出的是，人力资源规划工作需要在企业发展战略和经营规划的指导下进行，以实现战略性的人力资源管理。

为了能够达到预期的目的，在进行人力资源规划时需要按照一定的程序来进行，具体包括：准备阶段———收集和调查外部环境、内部环境、现有人力资源等与之有关的各种信息；预测阶段———在充分掌握信息的基础上，选择使用有效的预测方法，对企业在未来某一时期的人力资源供给和需求做出预测；实施阶段———在供需预测出来后，就要根据两者间的比较结果，通过人力资源的总体规划和业务规划，制定并实施平衡供需的措施，使企业对人力资源的需求得到正常的满足；评估阶段———对人力资源规划实施的效果进行评估，及时将评估的结果予以反馈，以修正人力资源规划。

（二）工作分析与职务设计

工作分析是指分析各具体工作的特点及所需人员的素质及知识结构，从而把合适的人安排到合适的岗位上去。一般来说，工作分析内容包括确定工作内容（what）、指派负责人（who）、确定工作时间（when）、确定工作地点（where）、说明如何做（how）以及为什么这样做（why）。

在工作分析的基础上，对职务进行合理的设计，包括职务所需要的员工的素质（包括生理、心理和知识储备等）、数量以及人员如何搭配，在进行职务设计的时候还要考虑组织今后的发展方向，将来对具体职务的要求。

（三）员工招聘

员工招聘是指在企业总体发展战略规划的指导下，制定相应的职位空缺计划，并决定如何寻找合适的人员来填补这些职位空缺的过程，它的实质就是让潜在的合格人员对本企业的相关职位产生兴趣并且前来应聘这些职位。

其基本步骤为：确定职位空缺———只有明确获知企业中的空缺职位以及职位的具体要求后，才能够开始进行招聘；选择招聘渠道———包括外部招聘和内部招聘；制定招聘计划———对招聘规模、范围、时间、预算等进行综合考虑；选择招聘来源和方法———对于不同的招聘渠道来说，招聘的来源和方法也是不同的；回收应聘资料———以便进行下一步的选拔录用；评估招聘效果———这样可以帮助企业发现招聘过程中存在的问题，优化招聘计划、方法和来源，提高以后招聘的效果。

（四）员工培训

培训是指企业通过各种方式使员工具备完成现在或者将来工作所需要的知识、技能并改变他们的工作态度，以改善员工在现有或将来职位上的工作业绩，并最终实现企业整体绩效提升的一种计划性和连续性的活动。

进行员工培训是建立学习型组织的必然要求，也是不断提高员工素质、增强企业竞争力的重要途径。越来越多的企业非常重视对员工的培训，如通用、海尔均建有自己专门的培训机构以加强对员工的再教育。而可提供大量的培训机会也成为企业在招聘员工时的重要筹码。一般来说，培训要按照一定的程序来进行：首先要进行培训前的准备；接着就是培训的实施，这其中有很多项工作内容需要完成；然后就是培训结束后培训成果的转化；最后是培训的评估和反馈。

（五）职业生涯设计

职业生涯设计是指为满足员工的心理成就感，对个体在未来的工作和发展进行策划与准备，确定短期和长期职业目标，寻找适合个体的发展道路。职业生涯设计最能体现与传统人事管理的区别，也最能体现“以人为本”的管理思想。它最大限度地挖掘员工的潜力，帮助员工实现自我价值，而不只是把员工当做实现组织目标的工具。

进行合理的职业生涯设计要从主观、客观两个方面来考虑。主观方面，涉及人的价值观、个性、能力、爱好、发展取向等；客观方面，涉及个体所处的社会环境等。职业生涯设计的内容包括职业目标、职业发展道路、知识与能力发展性培训、行为活动与态度、价值观等方面。

（六）绩效考核

绩效考核就是收集、分析、评价和传递有关某一个人在其工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的信息情况的过程。绩效考核有利于员工发现自己的长处与不足，从而给自己准确定位，实现自己的价值；为组织制定政策与决策提供依据，如可作为职务升迁、工资水平高低等的根据；有利于改进人力资源管理工作，可以检查诸如招聘、培训和激励机制中存在的问题，以便于改进。绩效考核的方法有排序法、比较法、等级分配法、目标管理法、量表评分法、行为锚定等级评级法等。

（七）薪酬设计

薪酬是组织根据员工的贡献大小，结合绩效考核，以工资、奖金、津贴、补贴、股权、福利等形式向员工支付的报酬。合理的薪酬管理体系可以极大地提升员工的满足感与公平感，调动其工作积极性与热情，因此薪酬体系是一种重要的激励机制，在人力资源管理中占据重要的位置。

在较低的工资水平下，好的薪酬设计有可能比高的薪酬水平产生更好的激励效果，因此好的薪酬体系未必是一味地提高员工的工资水平。薪酬设计的学说有分享理论、公平理论与激励理论。