人力资源管理导论

第1章　人力资源管理导论

资源是创造社会财富的源泉。世界上资源丰富，概括起来包括物力资源、财力资源、人力资源、信息资源、时间资源，其中最重要的、能够创造巨大价值的资源是人力资源。对人力资源的开发、利用与管理，是所有组织管理的重要内容。正如IBM公司的创始人托马斯·J·沃森所言：“广厦的构筑离不开资本，企业的经营需要人才。”

重点问题

⇨人力资源与人力资本

⇨人力资源管理

⇨人力资源管理模式

⇨人力资源管理的职能

⇨人力资源管理与组织结构

⇨环境与人力资源管理

⇨人力资源管理发展趋势

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构建核心胜任能力体系，增强企业战略执行能力

用友公司经过三年的转型，成功地从财务软件公司转型为管理软件公司。在业务转型的过程中，人力资源管理体系始终配合着公司战略。2005年公司推出了以能力建设为核心的人才、产品、渠道、售前、实施五大工程，人力资源部为配合整个公司的业务和策略，把加强核心胜任能力指标（KCI）体系建设作为工作的重点。

KCI体系是拥有人力资源管理体系的基础平台，它向全体员工传达一个信息，你必须具备什么资质和能力才能确保你现在或将来在工作中取得成功。早在1999年，公司就自主创建了一套岗位任职资格体系，2002年在咨询公司的帮助下，用友的KCI平台进行了升级，KCI将进一步配合公司战略，提升公司战略执行能力。

用友是一个做高端ERP的公司，多层次的ERP业务要求有相对应的能力，包括：研发能力、销售能力、售前能力、实施能力以及服务能力，某种技术究竟需要什么样的能力配置才比较合理，这是人力资源管理部门需要考虑的重点问题。除了人力资源管理部门同业务部门共同探讨其人力配置合理体系外，还通过对员工的访谈和调研，提炼出优秀员工的能力模型标准，并根据公司业务发展策略和阶段性的工作重点做出相应的调整，使KCI体系能够更完善，其他的体系如招聘、薪酬、培训等都是建立在这个体系基础之上的。

在绩效管理方面，用友采用的是KPI（关键绩效指标），目的是让公司的计划与战略最终能够操作并得到实现。用友的KPI分三个层次，即公司级、机构和业务单位级、员工级。公司级的KPI通常是由董事会来制定的，包括一种应该达到的业绩指标、预计销售收入、利润等财务指标，还包括产品、研发等指标。人力资源部根据各机构的业务性质，将公司级KPI分解到产品事业部及各平台部门，形成机构级KPI，包括销售收入、预算、费用等财务指标，研发、产品市场、产品管理、产品开发、产品支持与服务等非财务指标，并对每一项指标进行详细的阐述。机构级的KPI是人力资源部工作的重心；至于员工级KPI，人力资源部会做公共的模板，并对模板进行一些说明。模板有很多关键项目，如年度目标和策略、季度目标和策略，然后往下分解具体工作的权重、具体的目标值、业绩衡量的标准。员工级KPI通常要在季度初落实，季度末由人力资源部进行检查，员工要对目标完成情况有一个描述，并进行自我评价。三个层次的KPI是相互关联的，公司级和机构级的业务衡量标准是统一制定的，而员工业绩衡量标准是由人力资源部来制定，比如发放奖金，员工的奖金首先取决于机构的业绩，机构业绩不佳，员工再优秀也没有。整个业绩管理体系是一个导向，这充分体现用友的行为标准，体现一个核心思想：一切用团队业绩说话。

在薪酬管理方面，用友采用的3Ps是基于岗位价值评估及业绩评估的薪酬体系，3个P分别是指对岗位的资源性评估（performance）、对职位的评估（position）及对人的评估（person），最后都要结合对业绩的评估。用友基本按照这个基本模式去设计整个薪酬体系。第一步是职位评估，先定义清楚组织，与战略相结合，再把职位定义清楚，用评估工具去评估这个职位的价值；第二步是要确认职位的薪酬水平，首先考虑财务支撑水平，其次才是薪酬定位，另外也取决于公司的文化，健康的企业文化依赖健康的报酬。

在员工培训与发展方面，人力资源部充分运用职业规划和培训这两个工具，把个人发展作为对员工个人评价的重要内容，这样强迫员工自身去发展，把职业规划落到实处。从2002年起，公司投入收入的2%用于培训，培训的重点是业务类的培训及领导力培训。一方面公司派人到大学EMBA班学习；另一方面，在公司内部开设EMBA班，以公司的高官层为重要资源。培训分为几个模块，一个模块是思维训练，师资以学院派为主；另一个模块是管理实务，由公司高官做实务研讨；第三块是技能模块，如人际关系技巧、项目管理技巧等，此外还有内部小课堂，以自由交流的论坛形式进行业务培训。通过培训开发员工的潜力，提高管理技能和水平，增强团队意识和团队精神。

用友公司非常重视人力资源管理，并形成了一整套适合于本公司的人力资源管理体系。人力资源管理部门在公司的各项业务活动及公司战略调整与实现中发挥了重要的作用。

——资料来源：能力体系：将战略进行到底.中国劳动.2004（10）